VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS. Linas Staršelskis NAUJOS PASLAUGOS ĮVEDIMAS Į ERASMUS+ RINKĄ. Magistro baigiamasis darbas

Transcription

1 VYTAUTO DIDŽIOJO UNIVERSITETAS EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS VADYBOS KATEDRA Linas Staršelskis NAUJOS PASLAUGOS ĮVEDIMAS Į ERASMUS+ RINKĄ Magistro baigiamasis darbas Verslas ir entreprenerystė studijų programa, valstybinis kodas 621N90008 Verslo ir vadybos studijų kryptis Vadovas (-ė) doc. dr. Miglė Šontaitė-Petkevičienė (Parašas) (Data) Apginta (Fakulteto dekanas) (Parašas) (Data) Kaunas, 2017

2 TURINYS SANTRAUKA... 3 ABSTRACT... 4 PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI... 5 ĮVADAS NAUJOS PASLAUGOS ĮVEDIMO Į RINKĄ LITERATŪROS APŽVALGA PASLAUGOS ĮVEDIMO Į RINKĄ SAMPRATA PASLAUGOS VYSTYMO PROCESAS SĖKMĖS IR NESĖKMĖS FAKTORIAI MARKETINGO STRATEGIJOS FORMAVIMAS LITERATŪROS APŽVALGOS IŠVADOS NAUJOS ERASMUS+ PASLAUGOS ĮVEDIMO Į RINKĄ ANALIZĖ TYRIMO METODOLOGIJA ERASMUS+ PROGRAMOS APŽVALGA KONKURENTŲ ANALIZĖ VARTOTOJŲ INTERVIU REZULTATAI ĮMONIŲ TYRIMO REZULTATAI ANALIZĖS REZULTATAI IR APIBENDRINIMAS SPRENDIMAI DIEGIANT NAUJĄ PASLAUGĄ ERASMUS+ RINKOJE NAUJOS PASLAUGOS TIKSLŲ IR STRATEGIJOS FORMULAVIMAS STRATEGINIAI VEIKSMAI NAUJAI PASLAUGAI KURTI IDĖJŲ PAIEŠKA ANALIZĖ PASLAUGOS DIZAINAS PASLAUGOS VYSTYMAS PASLAUGOS TIKRINIMAS PASLAUGOS PALEIDIMAS Į RINKĄ PROJEKTINIŲ SPENDIMŲ IŠVADOS IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS LITERATŪROS SĄRĄŠAS PRIEDAI

3 SANTRAUKA Baigiamojo darbo autorius: Linas Staršelskis Pilnas baigiamojo darbo pavadinimas: Naujos paslaugos įvedimas į Erasmus+ rinką. Baigiamojo darbo vadovas: Doc. dr. Miglė Šontaitė-Petkevičienė. Baigiamojo darbo atlikimo vieta ir metai: Vytauto Didžiojo universitetas, Ekonomikos ir vadybos fakultetas, Kaunas, Puslapių skaičius: 71 Lentelių skaičius: 11 Paveikslų skaičius: 15 Priedų skaičius: 7 Darbe nagrinėjamas naujos paslaugos įvedimo į rinką procesas. Pagrindinis darbo tikslas - apžvelgus naujos paslaugos įvedimo į rinką mokslinę literatūrą ir šaltinius, įvertinus Erasmus programos ypatumus, išnagrinėjus užsienio praktikas ir išanalizavus naujos paslaugos galimybes, pateikti praktinius pasiūlymus mokymais užsiimančioms įmonėms sėkmingai įvesti naują paslaugą į Erasmus+ programos rinką. Teorinėje analizėje yra apžvelgiama mokslinė literatūra, analizuojami su sėkmingu naujos paslaugos įvedimu į rinką šaltiniai, analizuojami praktikoje naudojamos paslaugos kūrimo ir vystymo koncepcijos, modeliai bei marketingo strategijos. Analitinėje dalyje supažindinama su tyrime naudotų ir interviu struktūra, dalyviais, pagrindiniais rezultatais ir išvadomis, analizuojama Erasmus+ rinka, konkurentai ir naujos paslaugos teikimo galimybės. Trečioje darbo dalyje pateikiami rekomenduojami strateginiai sprendimai ir praktiniai patarimai mokymų paslaugas teikiančiai įmonei įvesti konsultavimo paslaugą į Erasmus+ programos rinką. Sudaroma paslaugos vystymo modelis, kuriuo remiantis pateikiami konkretūs naujos paslaugos įvedimo žingsniai skirtinguose vystymo etapuose bei rekomendacijos paslaugos valdymui po įvedimo į rinką. 3

4 ABSTRACT Author of diploma paper: Linas Staršelskis Full title of diploma paper: New service entry to. Erasmus+ market. Diploma paper advisor: Doc. dr. Miglė Šontaitė-Petkevičienė. Presented at: Vytautas Magnus University, Faculty of Economics and Management, Kaunas, Number of pages: 71 Number of tables: 11 Number of figures: 15 Number of appendixes: 7 The main purpose of this paper is to analyse scientific literature and other academic sources related to new service introduction strategies and apply it to the case of education services providing company within Erasmus+ programme field. Theoretical part of paper analyses and evaluates most relevant scientific literature related to new service entry to the market. In this part main focus is devoted to most common models and concepts for new service creation and development. Additionally this part overview and analyse marketing strategic actions introducing new service to the market. Analytical part of the paper introduce with research methodology including interviews structure, respondents profile, main findings and results. This part also involves Erasmus+ programme assessment, competition and analysis of possibilities to launch new service within programme context. The analytical part of the paper provides strategic solutions and practical recommendations for education services providing company, to launch consulting service in Erasmus+ programme. In this part new service creation and development plan proposed together with concrete actions to take on order successfully launch service in Erasmus+ market. 4

5 PAGRINDINĖS DARBO SĄVOKOS IR TERMINAI Bendrakūra inovacijų kūrimo ir vystymo praktika, kuomet produktas ar paslauga kuriama pilnai įtraukiant ir dalyvaujant vartotojams. Diferenciacija produkto arba paslaugos išskyrimas į dvi ir daugiau dalių. Dotacija tam tikra pinigų suma, kurią, jos gavėjas, panaudoja veiksmų ar projektų įgyvendinimui. Erasmus+ - tai m. ES švietimo, mokymo, jaunimo ir sporto programa (Erasmus+ programos gidas, 2017). Fondas organizacijos finansiniai resursai atidėti tam tikrai veiklai ar tikslui finansuoti. Grįžtamasis ryšys įvykusio proceso rezultato atsakas, perduodamas proceso pradininkui įvairiomis formomis. Inovacija gaminys arba paslauga, kuris teikia vertę vartotojui ir, už kurį vartotojas mokėtų pinigus. Interviu kokybinio tyrimo metodas, kurio metu tyrėjas kalbasi su respondentu siekdamas gauti tikslinės informacijos. Išorinė aplinka organizacijos aplinka, į kurią įeina: ekonominiai, teisiniai, politiniai, socialiniaikultūriniai, ir demografiniai faktoriai. Ištekliai materialus faktorius naudojamas gamybai, įmonės veiklai vykdyti ir tikslams pasiekti. Išteklių sąvoka apima teritoriją, darbo jėgą ir kapitalą. KA pagrindinis veiksmas, kuris Erasmus +apima tam tikro pobūdžio projektus, tikslus ir uždavinius. Kaštai išlaidos, sumokėtos už prekes ar paslaugas. Koncepcija tai logiškai susijusiais teiginiais nusakyta idėja (Gaižutis, 2008). Konkurentų analizė kitų, toje pačioje rinkoje veikiančių, įmonių išsamus veiklos tyrimas. Konsultavimas procesas, kurio metu ekspertas suteikia pageidaujamą informaciją trečiai šaliai už sutartą atlygį. Marketingas tai poreikių išsiaiškinimo ir jų tenkinimui reikalingų sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas, padedantis siekti žmogaus ar organizacijos tikslų (Gaižutis, 2008). Marketingo strategija sprendimų visuma, kurių dėka verslo subjekto marketingo tikslai ir uždaviniai tampa apčiuopiamu planu. Mokymai neformalaus ugdymo metodais paremtas nustatytą laiką trunkantis dalyvių ugdymas tam tikrai veiklai ar darbui atlikti. Mokymų įmonė mokymus kursus organizuojanti ir/arba kitas edukacines paslaugas teikianti įstaiga. NPV naujos paslaugos vystymas visapusiškas paslaugos plėtojimas nuo idėjos ar koncepcijos iki proceso, kuris turi vertės vartotojui ir už kurį vartotojas pasiryžęs mokėti pinigus. 5

6 NPV strategija metodas arba modelis, kuris idėją ar koncepciją padeda paversti procesu, už kurį vartotojas pasiryžęs sumokėti. NPV procesas sprendimai ir veiksmai apimantys naujos paslaugos vystymą nuo idėjos iki pilno pristatymo rinkai. Organizacijos mikroklimatas veiklos metu susiformavusių tradicijų, tikslų įsitikinimų ir vertybių visuma ir jos palaikymas. Paklausa realia perkamąja galia pagrįsti poreikiai (Gaižutis, 2008). Paraiška fizinė arba virtuali griežtos struktūros forma teikiama Erasmus+ fondo dotacijai gauti. Paslauga vartotojui naudą teikiantis neapčiuopiamas ir nematerialus procesas, kurio reikalauja gamintojo ir vartotojo dalyvavimo. Poreikis - konkrečią išraišką įgijęs noras (Gaižutis, 2008). Priimanti organizacija organizacija, atsakinga už studentų ir (arba) darbuotojų iš užsienio priėmimą ir jų studijų (praktikos) programos arba mokymo veiklos programos parengimą arba pasinaudojanti jų vykdoma mokymo veikla (Erasmus+ programos gidas. 2017). Profesinis mokymas formali arba neformali mokymo forma, teikiama pagrindinį, vidurinį išsilavinimą, specialiųjų poreikių, asmenims, neturintiems vidurinio ar pagrindinio išsilavinimo. Projektų komanda organizacijoje specialiai surinkta grupė konkrečiam projektui arba keliems projektams įgyvendinti. Rėmimas - tai marketingo komplekso elementas, apimantis sprendimus ir veiksmus, kuriais numatytos asmenų grupės informuojamos ir skatinamos pirkti (Gaižutis, 2008). Rinka tai esamų ir potencialių prekės pirkėjų visuma (Gaižutis, 2008). Siunčianti organizacija organizacija, atsakinga už studentų ir (arba) darbuotojų atranką ir jų siuntimą į užsienį. Tai taip pat apima dotacijų mokėjimą (dalyviams Programos šalyse), parengimą, priežiūrą ir pripažinimą, susijusį su mobilumo laikotarpiu (Erasmus+ programos gidas. 2017). Suaugusiųjų švietimas formalus arba neformalus asmenų, dažniausiai vyresnių kaip 30m. amžiaus, mokymas, skirtas įgyti naujas arba tobulinti esamas žinias, kompetencijas ir įgūdžius. Tikslinis vartotojas asmuo, kurio poreikiams tenkinti arba problemoms spręsti kuriama paslauga. Tiriamasis vizitas grupės ar asmens lankymasis kitoje, panašia veikla užsiimančioje organizacijoje, atliekant tyrimą apie toje organizacijoje vykstančius procesus ar tam tikrus aspektus (Erasmus+, 2017). Vidinė aplinka organizacijos aplinka, į kurią įeina: tikslai, koordinuojamos užduotys, darbuotojai, organizacinė kultūra, naudojamos technologijos, 6

7 ĮVADAS Per pastarąjį dešimtmetį žodis inovacija tapo vienu labiausiai naudojamu žodžiu ne tik mokslo ir verslo srityse. To rezultatas literatūroje yra dešimtys, o gal net ir šimtai, šio termino apibrėžimų, kurie įvardija inovacijas kaip naują, akivaizdžiai patobulintą produktą, paslaugą, procesą, marketingo ar organizacinės metodologijos pritaikymą. Ypatingai versle yra svarbu užtikrinti ilgalaikę organizacijos sėkmę ir augantį pelną, todėl tampa privaloma kurti naujus produktus ir paslaugas arba tobulinti esamas. Inovacijos leidžia išlikti rinkoje, suteikia patrauklumo klientų akyse ir netgi atrasti naujus potencialių klientų segmentus. Tačiau įmonės susiduria su problema reguliariai (bent kartą per metus) sukurti kažką naujo ir inovatyvaus nėra lengva užduotis. Daugelis naujų produktų reikalauja išsamios analizės, klientų nuomonių įvertinimo, verslo plano kūrimo ir t. t. dažnai šis procesas trunka ilgiau, nei metus laiko. Įmonės, kurios, pasiduoda skubos madai arba neatlieka produkto tyrimo tinkamai, patenka į proc. įmonių kategoriją, kurios gali pasigirti tik nesėkmių skaičiumi arba projektais, nepasiekusiais. Situaciją tik dar labiau kaitina eksponentiškai augantys informacijos ir konkurencijos rodikliai, vertės ir naudos suvokimo kaita, todėl organizacijos ieško būdų išplaukti iš raudonojo vandenyno, o tai pasiekti įmanoma tik investuojant į darbuotojus. Deja, statistika rodo, jog Lietuvoje darbuotojų ugdymui dėmesio skiria daugiausia užsienio kapitalo įmonės, o vietiniams vadovams vis dar sunku įvertinti mokymų naudą. Dėl šios priežasties, mokymų įmonės yra priverstos diversifikuoti savo paslaugas, jų kokybę, atrasti naujas tikslines rinkas. Mokymų įmonėms viena jų gali būti Erasmus+ programa. Daugeliui išgirdus akronimą Erasmus+ pirmiausia kyla asociacijos su universitetais, studijomis ir mokymosi galimybėmis užsienyje, tačiau šiandien Europos Komisijos (EK) patvirtinta ir jau savarankiška veikianti programa reiškia kur kas daugiau. Nuo įkūrimo (1987m.) Erasmus+ keitėsi ne tik savo mastu, bet ir įvairove: prie tradicinio studentų mobilumo užsienyje prisidėjo viso gyvenimo mokymosi programos (angl. lifelong), tarptautinės bendradarbiavimo programos dėka pradėti vykdyti bendradarbiavimo projektai ne tik tarp universitetų, bet ir tarp mokyklų, nevyriausybinių organizacijų bei švietimo politikos atstovų. Šiandien Erasmus+ finansavimo galimybėmis gali pasinaudoti tiek studentai ir mokiniai, tiek dėstytojai, mokytojai bei kiti švietimo sistemos darbuotojai. Kiek mažiau kalbama apie darbo vietų sukūrimo efektą. Kasmet didinant fondo biudžetą, išaugo ir paklausa dalyvauti programoje (2015m. teikiamomis galimybėmis pasinaudojo 678 tūkst. dalyvių ir 69 tūkst. organizacijų įgyvendino virš projektų) (Erasmus+ programos gidas, 2017). 7

8 Problema. Menkas mokymo įmonių susidomėjimas Erasmus+ programa ir finansavimo galimybėmis skatina plačiau ja domėtis ir gilintis į programos suteikiamas tarptautines galimybes, kurios gali atverti naujas rinkas ir augimo galimybes Pagrindiniai aspektai nagrinėjami darbe: naujos paslaugos įvedimo modeliai ir koncepcijos, potencialios galimybės mokymų įmonėms įvesti naują paslaugą Erasmus+ programoje, tikslinės rinkos identifikavimas, būdai ir konkretūs veiksmai naujos paslaugos įvedimui. Baigiamojo darbo problema - kaip mokymų paslaugas teikianti įmonei gali pristatyti naują paslaugą Erasmus+ programos rinkai. Tyrimo objektas Tyrimo objektas yra naujos paslaugos diegimas, mokymus organizuojančioje įmonėje. Tikslas Šio tiriamojo darbo tikslas - apžvelgus mokslinės literatūros šaltinius, įvertinus Erasmus+ programos ypatumus Lietuvoje ir užsienyje, atlikus rinkos ir vartotojų tyrimą, pateikti praktinius pasiūlymus mokymais užsiimančioms įmonėms, kaip šios gali sėkmingai įvesti naują paslaugą į Erasmus+ rinką. Uždaviniai Uždaviniai, padėsiantys pasieti šio tiriamojo darbo tikslą: 1. Išanalizuoti mokslinę literatūrą apie naujos paslaugos įvedimą ir pateikti aktualiausias praktikas. 2. Parinkti tinkamiausią tyrimo metodologiją Erasmus+ programos rinkos tyrimui, bei galimybes naujos paslaugos diegimui. 3. Ištirti potencialių klientų patirtis bei gerąją užsienio įmonių praktiką. 4. Pateikti praktinius pasiūlymus mokymų įmonėms diegti paslaugą Erasmus+ rinkai. Tyrimo struktūra Pirmoji dalyje apžvelgiama ir analizuojama mokslinė literatūra susijusi su naujo paslaugos kūrimu ir įvedimu į rinką. Pateikiama su darbo tema susijusi naujausi literatūros šaltiniai ir praktikoje taikomi modeliai, strategijos formavimo koncepcijos, kurios atspindi sėkmingą paslaugos įvedimą į naują rinkai. Šioje dalyje labiausiai akcentuojama skirtingi paslaugos paleidimo etapai, sėkmę lemiantys faktoriai. Atskiras dėmesys skirimas marketingo vykdomiesiems veiksmas skirtingais paslaugos pristatymo rinkai etapais. Antroje dalyje giliau susipažįstama su Erasmus+ programa ir jos ypatumais siekiant sėkmingai pasinaudoti fondo teikiamomis galimybėmis. Analizuojami išorinės aplinkos elementai: Erasmus+ programa, konkurentai, esama situacija Lietuvoje, užsienio įmonių praktika, ieškomi būdai 8

9 naujos paslaugos įvedimui į Erasmus+ programos rinką. Kita skyriaus dalis skirta atliko tyrimo pristatymui, gautų rezultatų analizei ir išvadų pateikimui, kurios leidžia projektuoti strateginius veiksmus naujos paslaugos vystymui. Trečioje darbo dalyje pateikiami praktiniai siūlymai ir sprendimai siekiant sėkmingai įvesti naują paslaugą Erasmus+ programos kontekste. Pateikiami siūlymai susiję su paslaugos tikslų bei strategijos formulavimu, dizainu ir turiniu. Šioje dalyje taip pat aprašomas paslaugos dizainas, turinys, organizacinė struktūra, fizinė aplinka reikalinga paslaugos teikimui, kuriamas marketingo veiksmų planas skirtinguose įvedimo pristatymo rinkai etapuose. Metodologija Siekiant išspręsti darbo problemą, pasirinkta taikyti kelis tyrimo metodus. Pirmoje darbo dalyje pasirinkta apžvelgti su paslaugos įvedimu į rinką, vadybos ir marketingo temomis susijusią mokslinę literatūrą ir pateikiamas praktines įžvalgas. Antroji dalis analizuojama Erasmus+ programos rinka, pasitelkiant atliktų vartotojų ir įmonių interviu rezultatus, su Erasmus+ programa susijusių dokumentų ir duomenų bazių analizės atradimais, kurie padės atskleisti planuojamos įvesti paslaugos išskirtinumą, galimybes ir grėsmes. Paskutinėje tyrimo dalyje, remiantis kiekybinės ir kokybinės analizės rezultatais, pateikiamos rekomendacijos ir praktiniai patarimai sėkmingam paslaugos įvedimui į Erasmus+ rinką. 9

10 1. NAUJOS PASLAUGOS ĮVEDIMO Į RINKĄ LITERATŪROS APŽVALGA Šioje darbo dalyje apžvelgiama ir analizuojama mokslinė literatūra ir jos šaltiniai labiausiai susiję su darbe nagrinėjama tema. Kadangi, tiek informacijos šaltinių, tiek jo vertinimo būdų yra pakankamai daug ir įvairių, šioje darbo dalyje pagrindinis dėmesys skiriamas naujos paslaugos kūrimo ir įvedimo į rinką strategijoms ir modelių analizei. Taip pat nagrinėjami pagrindiniai sėkmės ir nesėkmės faktoriai, turintys įtakos organizacijos ir inovacijos sėkmei, apžvelgiamos marketingo strategijos pagrindiniuose produkto paleidimo etapuose, pateikiamos išvados Paslaugos įvedimo į rinką samprata Tiek akademikai, tiek vadybos specialistai pripažįsta, jog paslaugų sektoriaus inovacijos yra esminis ir pagrindinis aspektas, ties kuriuo įmonės turėtų koncentruotis norėdamos išlikti konkurencingos šiandieninėje verslo aplinkoje. Galiausiai, juk ir fiziniai produktai perkami dėl to, kad vartotojo rankose jie atlieka funkciją, teikia paslaugą. Ši koncepcija vis labiau motyvuoja mokslininkus domėtis paslaugų sektoriumi ir inovacijomis šiame sektoriuje. Egzistuoja įvairios metodologijos, apibūdinančios inovatyvumą. Jos skiriasi priklausomai nuo industrijos, paslaugos tipo ir, kartais, nuo organizacijos. Inovacijų procesas apima: inovacijos kūrimo, analizės ir su plėtojimu susijusias funkcijas. inovacijos ir jų sistemos užtikrina procesų efektyvumą, komunikaciją, patirties kaupimą ir veiksmų koordinavimą (Batraga, Brasliņa ir Viksne, (2014). Kiti autoriai (Puiu, Stanciu ir Sirbu, 2009) siūlo keturių dimensijų paslaugų inovacijų modelį, kuris padeda analizuoti ir orientuotis skirtingose inovacijose. Nurodomos paslaugų inovacijų grupės yra: naujos koncepcijos, naujo kliento atradimo, naujo paslaugos atlikimo sistemos ir technologiniai pasirinkimai. Kai kuriuose šaltiniuose pridedamas specialiosios (angl. ad-hoc) inovacijos atsiradusios paslaugos atlikimo proceso metu, dar vadinamos vadybos inovacijomis. Daug tyrimų leidžia pastebėti, kad naujų paslaugų vystymo (NPV) procesas yra beveik identiškas naujų produktų vystymo procesui. Tačiau lyginant šiuo procesus iš mokslo pusės ir ištyrimo laipsnį, NPV sulaukia kur kas mažiau specialistų dėmesio. Tai patvirtina žymiai mažesnis empirinių paslaugų kūrimo ir vystymo tyrimų skaičius moksliniuose šaltiniuose, o atlikti tyrimai daugiausia paviršutiniški, susiję su tam tikromis įmonėmis arba tyrimais projektiniame lygmenyje. Mažai dėmesio sulaukia darbuotojų ir vartotojų įtraukimo į NPV procesą, jų reikšmė vystymo procesui, paslaugos kokybei, vartotojų pasitenkinimui ir pardavimų rezultatams (Jayasimha, Nargundkar ir Murugaiah, 10

11 2007). Mokslininkų tyrimai atskleidė ir kitas, mažai nagrinėtas, su NPV susijusias problemas: inovacijų ir paslaugų kūrimo strategijų trūkumu, integralumo į tarptautinę rinką, NPV proceso matavimo būdais, nuolatiniu darbuotojų įtraukimu į NPV procesą, lyderyste ir kt. Lyginant NPV su produkto vystymu, pastarojo atveju, procesas buvo tobulinamas metai iš metų ir tapo aiškus, išgrynintas, praktikoje taikomas. Vartotojas dalyvavo visose produkto vystymo etapuose, jo vaidmuo, indėlis ir reikšmė produkto vystymo procese yra aiškūs. Tuo tarpu mokslo bendruomenės susidomėjimas NPV procesu yra santykinai naujas ir tik neseniai pradėtas tirti kartu įtraukiant ir vartotoją bei įmonės personalą. Supratimo trūkumas apie rinkos poreikius laikomas pagrindine naujų paslaugų ar produktų nesėkmės priežastimi ir galiausiai tapo katalizatoriumi NPV procesų tyrinėjimams. Stebėtina tai, kad kuriuose moksliniuose šaltiniuose diskutuodami apie inovacijų kūrimą autoriai suvienodina fizinius produktus ir paslaugas, nors pastarosios skiriasi nuo produktų tam tikromis esminėmis charakteristikomis (1 lentelė). Tos ypatybės, į kurias verta atkreipti dėmesį yra: neapčiuopiamumas (angl. intangibility), vientisumas (angl. inseparability), kintamumas (angl. variability) ir laikinumas (angl. perishability). Tai reiškia, kad paslauga negali būti išbandyta ar tikrinama prieš ją įsigyjant priešingai, negu su pagamintais produktais. Paslaugos gamyba ir vartojimas vyksta tuo pačiu metu ir į procesą įtraukiamas tiek gamintojas, tiek vartotojas. Paslaugos taip pat negali būti sandėliuojamos, pakuojamos ar siunčiamos. Galiausiai, jos taip pat turi įtakos pardavimų spartai ir lėtina apyvartos augimą. Į visa tai privaloma atsižvelgti kuriant paslaugas ir jas vertinant. Šios charakteristikos kelia specifinius iššūkius paslaugų sektoriuje veikiančioms įmonėms. 1 lentelė Skirtumas kliento santykyje tarp produktų ir paslaugų Gamyba/s urinkimas Pirkimas Fiziniai gaminiai Klientai nėra įtrauktas į gamybos procesą. Produkto gamyba nėra matoma klientui. Gamyba gali būti standartizuota ir kontroliuojama. Gamyba ir produkto surinkimas yra skirtingoje vietoje, nei yra klientas. Įsigijimas nepriklauso nuo eksploatacijos pradžios. Naudojim Vartotojas valdo gaminio panaudojimo procesą. Įmonė gali suteikti naudojimosi as instrukcijas, tačiau tai nepriklauso eksploatacijos procesui. Šaltinis: A. Shekar (2007) 11 Paslaugos Klientas yra dalis gamybos proceso. Šis procesas jam yra matomas. Surinkimas negali būti standartizuotas. Surinkimo ir naudojimo procesai vyksta nuolat paslaugos teikimo metu. Įsigijimas ir eksploatacija vyksta tuo pačiu metu. Tiekėjas yra įtrauktas į eksploatacijos procesą ir gali jį valdyti.

12 Kuriant paslaugas ir pristatant jas rinkai svarbu atkreipti dėmesį ne tik klientą, bet ir darbuotoją, kuris šią paslaugą teikia. Mokslo šaltiniuose skelbiami įvairūs šio aspekto vertinimai, tačiau būtent projektuojant NPV vieningai akcentuojamos bendrakūros (angl. co-creation) ir artimų santykių su klientu palaikymo idėjos (Edgett ir Paskinson, 2006; Duverger, 2012). Kadangi vartotojas yra kritinis kokybės ir vertės vertintojas, jo dalyvavimo ignoravimas procese gali tapti nesėkmės priežastimi Paslaugos vystymo procesas Paslaugų kūrimo ir plėtojimo procesas yra labai panašus į fizinių gaminių, todėl tai gali būti viena pagrindinių priežasčių, kodėl paslaugų tyrinėjimas ilgą laiką buvo ignoruojamas ir nelaikomas vertu gilesnio domėjimosi. Ko gero įtakos turėjo ir pačių įmonių požiūris nesureikšminti paslaugų ir ryžto trūkumas kurti naujus modelius. Vėlesni tyrimai parodė, jog skirtumai paslaugų ir produktų vystymo, visgi, egzistuoja. Skiriasi atliekami veiksmai tam tikrose etapuose ir atliekamų tyrimų metodai (Shekar, 2007). Lyginant su produktus gaminančiomis įmonėmis, paslaugų teikėjai yra kur kas mažiau linkę tikrinti ar išbandyti savo idėjas prieš paleidžiant jas į rinką. Taip pat vengiama eksperimentuoti marketingo srityje, analizuoti paslaugos paleidimo etapą, naudojami neefektyvūs veiksmai prieš ir po paslaugos pristatymo rinkai. Ne vienas specialistas sutinka, jog svarbiausi veiksmai, siekiant sėkmingai kurti inovacijas ir tobulinti paslaugas, yra aiškus problemos apibrėžimas, idėjų generavimas, koncepcijos apibrėžimas ir jos įvertinimas (Cooper, 2001; De Jong ir Vermeulen, 2003; Dipak, 2001;). Siekdami sukurti sėkmingą NPV procesą, mokslininkai išskyrė svarbiausius ir pagrindinius etapus pradedant strategijos formulavimu, baigiant pardavimais. Struktūros suformavimas leidžia geriau vertinti NPV procesą ir paversti jį sistematiniu procesu, kuriuos remiantis kuriamos sėkmingai įgyvendinami projektai. Šie etapai yra: 1. Dizainas atstoja paslaugos koncepcijos formulavimą ir idėjų generavimą; 2. Analizė apima verslo analizę ir projekto valdymą; 3. Vystymas susijęs su paslaugos proceso kūrimu ir tolesniu plėtojimu; 4. Paleidimas tai pilnas paslaugos paleidimas ir proceso apžvalga, vertinimas. Nors atrodo logiškas, ši NPV struktūra yra ganėtinai abstrakti ir universali, jai trūksta konkrečių veiksmų ir detalumo. Verta pastebėti, jog ši teorija gali būti lengvai taikoma produktų ir paslaugų kūrimui, visgi, kaip ir daugumoje mokslinės literatūros šaltinių pateikiamų įžvalgų, ši koncentruojasi į gamintojo poziciją ir neatsispindi vartotojų ir personalo santykio svarbos, yra orientuota labiau į fizinio produkto vystymą. 12

13 Toliau pateiktoje lentelėje lyginami moksliniuose šaltiniuose suformuluoti du požiūriai į naujų produktų ir naujų paslaugų plėtojimą. Nors, priklausomai nuo naudojamo modelio, etapų seka ir pavadinimai gali skirtis, šiuo atveju siekiama palyginti vienoduose projekto etapuose atliekamus veiksmus paslaugų ir produktų industrijose bei išryškinti šių sferų inovacijų plėtojimo išskirtinumą. 2 lentelė Produktų ir paslaugų vystymo procesas Vystymo etapai Problemos nustatymas Idėjų generavimas Naujo produkto vystymas Bendravimas su vartotojais padeda nustatyti problemą. Naudojami įvairūs idėjų generavimo metodai. Vartojas irgi gali būti įtrauktas. Naujos paslaugos vystymas Bendravimas su vartotojais ir paslaugos teikimo personalu padeda nustatyti problemą. Gali būti naudojami panašūs metodai, tačiau vartotojų ir personalo įtraukimas yra naudingas ir rekomenduojamas. Koncepcijos vystymas ir įvertinimas Verslo analizė Pagrindinės koncepcijos formulavimas ir verbalus jos pristatymas vartotojams pasitelkiant brėžinius ir planus siekiant įvertinti klientų reakciją. Finansinių, techninių ir gamybos aspektų analizė. Svarbu siekti tiek personalo, tiek vartotojų planuojamos koncepcijos apibrėžimo. Paslaugos įvertinimas turi vykti abiems pusėms dalyvaujant. Ekonominių, technologinių ir vykdomo aspektų (įskaitant darbuotojų samdos ir apmokymo, priemonių, veiklos ir kitus kaštus) analizė. Vystymas ir išbandymas Prototipo gamyba (techninės, marketingo, gamybos, tyrimo ir plėtojimo, dizaino funkcijos) ir išbandymas. Sudėtingas žingsnis vertinant paslaugos neapčiuopiamumą. Šiame etape taip pat privalo dalyvauti vartotojai ir paslaugos teikimo personalas. Išbandymas rinkoje Pardavimas Grįžtamasis ryšys Gaminio išbandymas ribotoje tikslinėje rinkoje. Vidiniai ir išoriniai pasiruošimo pardavimui veiksmai. Remiantis rinkos reakcija, atliekami reikalingi pakeitimai ir patobulinimai. Sudėtinga taikyti tradicinius modelius, tačiau gali būti naudojami vaidybiniai metodai. Siekiant palaikyti darbuotojų entuziazmą sunkiame ir lėtame paslaugos įvedimo etape, privalomas gerai parengtas vidinis marketingas. Klientų pasitenkinimo apklausos. Paslaugos koncepcijos apibrėžimas verčia koncentruotis į paslaugos kokybę. Šaltinis: A. Shekar (2007) Kiti autoriai (Lester, 2016; Yu ir Sangiorgi, 2017) išvystė ne linijinį, bet pasikartojantį, ciklišką procesą, atspindintį skirtumą tarp paslaugos dizaino, paslaugos atlikimo ir organizacinio 13

14 mokymosi. Siekiant kurti paslaugas, kurios teikia vertę ne tik rinkai, bet vartotojui ir kurtų atitinkamą patirtį, reikėtų vadovautis bendrakūros principais į paslaugą orientuota logika (angl. service-dominant logic), tai reiškia į vartotojo patirtį orientuotą požiūrį. Toliau gilinantis į šią filosofiją, verta apsvarstyti paslaugos dizaino (PD) koncepciją, Remiantis atiliktų tyrimų išvadomis ir analizuotais modeliais YU ir Sengiorgi (2017) suformavo PD teoriją, kurią, vėliau, susistemino į daugialypį ciklinį NPV modelį, kurio pagrindiniai koncepcijos žingsniai (informavimas, tikslinimas, aktyvavimas ir palaikymas) leidžia apjungti pagrindinius paslaugos vystymo etapus kartu įtraukiant organizacijos veiksmus ir vartotojus. Kiti autoriai (Batraga et al., 2014; De Jong ir Vermeulen, 2003) kurdami naujas paslaugas laikosi kiek žemiškesnio ir evoliucinio požiūrio, dėmesį kreipdami į organizacijos vadybą bei vidinio klimato reikšmę. Savaime suprantama, jog, norint sėkmingai kurti paslaugas ar produktus pirmiausia privaloma naudoti efektyvius vadybos metodus, kurie įgalintų darbuotojus ir leistų informacijai laisvai judėti tiek vertikaliai, tiek horizontaliai organizacijos lygmenyse. Nustatyta, jog, didelėse organizacijose aukščiausio lygio vadovai žino vos 4 proc. visų problemų, esančių pardavėjų lygyje, vidurinė grandis žino apie 9 proc., maždaug 74 proc. žino konsultantai ir 100 proc. žinoma pirmos grandies pardavėjams. Akivaizdu, kad tinkama skiriant dėmesio vadybos sričiai ir turint parengtus standartus sprendimų priėmimo procesui, rezultatai gali turėti didelės įtakos organizacijos darbui ir sėkmingai veiklai ateityje (Covey, 2010). Į efektyvios vadybos ir sprendimų apibrėžimus įeina pamatuotas lankstumo ir kontrolės santykis, lyderystės bruožai, komandų diversifikavimas, darbuotojų kompetentingumas ir ugdymas, aukštas žinių lygis, resursų užtikrinimas ir kt. Kita vertus, net ir geriausiai parengti lyderystės ir sprendimų priėmimo principai organizacijoje ilgai naudos neteiks, kuomet nėra tinkamos vadovų paramos. Todėl organizacijai yra svarbu sudaryti tinkamas sąlygas ne tik idėjų generavimui ar jų įgyvendinimui, bet ir problemų sprendimui, žinių ir patirties dalijimuisi ar kitokių iniciatyvų kūrimuisi (Alam ir Perry, 2002). Toks vidinis organizacijos klimatas leidžia kurti paslaugas, kurių ambasadoriais tampa patys darbuotojai. Motyvuoti ir entuziastingi darbuotojai yra labiau mėgstami klientų ir pasiekia geresnius rezultatus. Puikiai sinchronizuoto proceso rezultatas aukšta paslaugų kokybė, darbuotojų motyvacijas, klientų pasitenkinimas ir augantys pardavimai (Castellion ir Markham, 2013). Skirti dėmesio dera ir išorinio klimato formavimui. Vartotojai lygiai taip pat gali pasitarnauti paslaugos kūrimui išsakydami savo nuomonę. Tiesą pasakius, nepatenkinti klientai yra net gi svarbesni, nei patenkintieji (Duverger, 2012). Būtent nepasitenkinimas paslaugos kokybe ir poreikių nepatenkinimas yra pagrindinis inovacijų šaltinis. Statistika rodo, jog įmonės, kurios turi efektyvias grįžtamojo ryšio valdymo sistemas, ne tik išlaiko esamus klientus, bet yra sėkmingesnės, nes nuolat generuoja idėjas paslaugų kokybei gerinti bei naujoms paslaugoms teikti. 14

15 Naujos paslaugos vystymo modeliai Tapo aišku, kad NPV procesas susideda iš veiksmų, kurių imasi įmonės, siekdamos paleisti į rinką naują gaminį ar paslaugą. NPV metu paslaugos idėja gryninama ir tyrinėjama kiekviename etape, kol idėja virsta koncepcija, o ši toliau vertinama, analizuojama, testuojama saugioje aplinkoje ar išbandoma su potencialiais klientais, jai sukuriama marketingo strategija ir galiausiai paleidžiama į rinką. Šis procesas taip pat gali būti suprantamas kaip informacijos rinkimo ir vertinimo etapų seka Jong ir Vermeulen, 2003). Paslaugai tobulėjant, keičiasi ir paslaugos valdymo pusė, ji tampa aiškesnė, užtikrintesnė. Tai leidžia priimti atitinkamus sprendimus modifikuojant vertės pasiūlymą, o kartais ir nutraukti projekto plėtojimą ankstyvose stadijose, kas automatiškai leidžia efektyviai paskirstyti resursus. Mokslinėje literatūroje autoriai (De Jong, 2001; Gaižutis 2008; Puiu et al., 2009) pabrėžia, kad norint sėkmingai plėtoti inovacijas ir jas pristatyti rinkai, pirma būtina nusistatyti aiškius tikslus NPV strategijai įgyvendinti. Šis aspektas gana gerai žinomas, kadangi suformuota vizija tampa gairėmis tolesniuose paslaugos vystymo etapuose ir tarnauja kaip rėmai idėjų generavimo veiklose ir mobilizuoja kitus reikiamus resursus projekto įgyvendinimui. 1 pav. rodo, jog dalis tyrėjų pirmenybę teikia rinkos ištyrimui ir duomenų įvertinimui, kurie pasitarnauja kaip idėjų šaltinis naujovei arba esamos paslaugos patobulinimui, o kiti etapai padeda toliau plėtoti ir patikrinti paslaugą su klientais. Tačiau E.E. Scheuing ir M. E. Johnson (cit. pagal Shekar, 2007) rekomenduoja naujo projekto vystymą pradėti nuo paslaugos strategijos formulavimo, kuri sutaptų su organizacijos vizija ir tik tada atlikti išsamius rinkos tyrimus, ir generuoti idėjas projektui. Donnelly, Berry ir Thompson Tyrimas Vertinimas Visapusiškumas Vystymas Bandymas Paleidimas Johnson, Scheuing ir Bowers Strategijos formulavimas Idėjų paieška Analizė Paslaugos dizainas Proceso vystymas Bandymas Paleidimas 1 paveikslas. Literatūroje pateikiami paslaugų vystymo modeliai Šaltinis: A. Shekar, (2007) 15

16 Strategijos formulavimui pirmenybę teikė ir Booz, Allen and Hamilton (BAH) organizacija dar aštuntojo dešimtmečio pradžioje sukūrusi daugelio naudojamą BAH modelį (Jayasimha et al, 2007). Pagrindinė idėja čia yra siekti naujovės kongruentumo su įmonės deklaruojama vizija, ir vertybėmis, kurios visada atsispindi teikiamose paslaugose. Esant didelei paslaugų įvairovei ir akivaizdaus ryšio nebuvimas tarpusavyje arba su įmonės filosofija, gali klaidinti vartotoją ir kelti nepasitikėjimą. Į tai ypač svarbu atkreipti dėmesį paslaugų sektoriuje veikiančiai įmonei. BAH modelis naudingas tuo, kad yra universalus, t. y. jį galima naudoti kuriant tiek produktus, tiek paslaugas, kadangi plėtojimo procese yra visi pagrindiniai etapai, reikalingi abiejų sferų inovacijų vystymui. Kita vertus, universalumas nebūtinai reiškia kokybę, kuri, beje, teikiant naują paslaugą yra bene svarbiausia (Santos-Vijande, López-Sánchez, ir Rudd, 2015). BAH modelyje trūksta paslaugai taip reikalingo vartotojo įtraukimo į vystymo procesą bei tyrimo etapo, kuris turėtų žengti kartu su idėjų kūrimu arba net gi prieš jį (Lester, 2016). Toliau nagrinėjant populiariausius praktikoje modelius verta atkreipti dėmesį G. Cooper (2001) Etapo/Vartų ( Stage/Gate ) siūlomą variantą. Jis įdomus tuo, kad autorius pasiūlė pridėti kritinę kontrolę prie kiekvieno NPV žingsnio. Kontrolės paskirtis yra kritiškai ir objektyviai įvertinti projektą ir priimti sprendimą tęsti arba nutraukti tolesnį paslaugos vystymą. Tokia struktūra su saugikliu kiekviename žingsnyje leidžia sutaupyti laiko, finansinių ir kitų resursų jų neskiriant idėjoms, kurios neturi potencialo dar ankstyvosiose NPV stadijose. Kitas modelio pranašumas yra papildomi skyriai (3 lent.), kurie kiekviename proceso žingsnyje vystomi lygiagrečiai su pagrindiniais. Iš vienos pusės tai strategiškai teisingas sprendimas, kadangi įvertinami papildomi resursai reikalingi ateityje ir idėjos potencialas kituose kontekstuose. Tuo tarpu BAH modelyje šis vertinamas yra pabaigoje. Iš kitos pusės, toks paslaugos visapusiškas plėtojimas reikalauja papildomų žmonių ir kitų išteklių, kurie galėtų būti skiriami įvertinus idėją ir jai virtus koncepcija, paslauga turinčią dizainą. Šis modelis nėra tinkamiausias ir dėl to, kad projektą vysto specialiai tam suformuotos komandos, o sprendimus priima aukščiausieji vadovai. Tai palieka už borto pirmos grandies darbuotojus, kurie gali suteikti papildomų įžvalgų apie paslaugos tinkamumą ir galimus patobulinimus (Alam, ir Perry, 2002; De Jong, ir Vermeulen, 2003). 16

17 Pagalbiniai skyriai Inovacija Pirminiai veiksmai 3 lentelė G. Cooperio inovacijos vystymo modelis Idėjos generavimo šaltiniai Idėjų atrinkimas Koncepcijos vystymas Vystymas Gamyba Prekyba Peržiūra 0 etapas 1 etapas 2 etapas 3 etapas 4 etapas 5 etapas 6 etapas 0 vartai 1 vartai 2 vartai 3 vartai 4 vartai 5 vartai 6 vartai Perdaryti Perdaryti Perdaryti Perdaryti Perdaryti Perdaryti Perdaryti Užbaigti Užbaigti Užbaigti Užbaigti Užbaigti Užbaigti Užbaigti Marketingas Produkcija Finansai Valdymas Šaltinis: Powers S. (2017) Minėtieji modeliai atlieka savo funkciją, kaip paslaugos vystymo įrankiai, tačiau neatspindi paslaugos koncepcijos ir dizaino išskirtinumo. Verta atkreipti dėmesį, kad inovacijų kūrimas ir materializavimas nėra vienodas ar standartinis procesas. Greičiau priešingai šis procesas priklauso ne tik nuo projekto profilio (paslauga tai ar produktas), bet ir nuo kitų kintamųjų, pavyzdžiui, įmonės tipo. A. Shekar (2007) atliktas tyrimas su Naujosios Zelandijos valstybinėm institucijom leido jai išgryninti savo NPV koncepciją (NuServ), tinkamą viešojo sektoriaus paslaugų kūrimui. Skirtumas nuo aptartų BAH ir G. Cooper variantų tas, kad šis koncepcija į projektą įtraukia tiek įmonės darbuotojus, tiek vartotojus nuo pat pirmųjų paslaugos vystymo žingsnių. Bendrakūra grįstas principas organizacijai įvertinti rinkos ir savo galimybes, numatyti galimas problemas ir vartotojų elgesį, kadangi pastarieji tampa pagrindiniu informacijos šaltiniu, kritiniais vertintojais ir paslaugos kūrėjais. Su A. Shekar sutinka didelė dalis pastarojo dešimtmečio mokslininkų (Melton ir Hartline, 2012; Vargo, Stephen ir Lusch, 2008; Yu ir Sangiorgi, 2017). Paslaugų sferą nagrinėjantys tyrimai atskleidė, kad organizacijos, kurdamos paslaugas, ypatingą dėmesį turėtų skirti pirmos eilės darbuotojams (PED), nes būtent pardavėjai ir darbuotojai yra tie, kurie tiesiogiai bendrauja su klientais ir yra didžiausios informacijos sankaupos taške (Alam, ir Perry, (2002). PED bendradarbiavimas su projekto vystymo komanda ir aukščio rango vadovais viso NPV proceso, metu leidžia specifines darbuotojų žinias ir patirtį susisteminti ir panaudoti paslaugos kūrime. A. Shekar koncepcijoje visa tai atsispindi pagrindinį dėmesį skiriant klientų poreikių analizei, detaliems tyrimams ir koncepcijos vystymo etapams. Dialogas tarp organizacijos, darbuotojų ir vartotojų lemia paslaugos sėkmę. Dar didesnę galią vartotojams NPV procese suteikė E. Yu ir D. Sangiorgi. Autoriai pažvelgė į procesą kitu žvilgsniu ir savo atradimus apibendrino sukurdami ciklinį NPV modelį, kuris praplečia paslaugos dizaino, kaip teorijos, suvokimą ir leidžia organizacijoms savo veiklą ir praktiką orientuoti į vartotoją ir kurti paslaugas, turinčias vertę klientui, o ne rinkai (Yu ir Sangiorgi, 2017). Autorių 17

18 sukurtas koncepcinis modelis yra daugialypis ir apima: 1) pagrindinius NPV proceso žingsnius; 2) pasikartojančias integruotas veiklas ir veiksmus, orientuotus į vartotojo patirtį; ir 3) gebėjimą kurti ir išlaikyti, į vartotojus orientuotą, inovatyvumą organizacijose. (2 pav.). Nors, sisteminio požiūrio šalininkai galėtų nesutikti su šiuo modeliu, nesibaigiančio tobulinimo proceso nauda akivaizdi. Paslaugos dizaino modelis įgalina organizaciją nuolat tobulinti paslaugą remiantis vartotojo grįžtamuoju ryšiu ir įžvalgomis. Vertinimas Ištyrimas Įgyvendini mas Dizainas Vystymas Analizė 2 paveikslas. Paslaugos dizaino vystymo procesas Šaltinis: Yu ir Sangiorgi (2017) Nors šis įrankis orientuotas į pastovų vertės kūrimą arba esamų paslaugų naudą vartotojui, propaguoja jo nuomonės įsiklausymą, galima rasti akademikų, kurie nesutinka su vartotojo dalyvavimu visame NPV procese. Tyrėjai ginčijas, jog vartotojas ne visada žino, ko nori, nėra aiškios sprendimų priėmimo priežastys, motyvacija ir vartotojas nevisada geba vertinti paslaugą ilgalaikėj perspektyvoj ar didesniame kontekste (Santos-Vijande, López-Sánchez ir Rudd, 2015). Kalbant apie proceso cikliškumą ir efektyvų naujos paslaugos valdymą, kiek paprastesnę koncepciją siūlo Don H. Lester (2016) (2 pav.) ir vienu aspektu autoriaus nuomonė sutampa su E. Yu ir D. Sangiorgi greičiausiai sėkmė projekte pasiekiama nuolat plėtojant paslaugą ir taikant detalų projekto taktinį planą. Ši požiūris taip pat turi ryšį su G. Cooper stage/gate įrankiu, kadangi pritaikius jo pasiūlytą NPV procesą, paslauga greičiau pasiekia paleidimo (angl. launch) etapą ir kur kas greičiau nustatoma ar verta tęsti projekto plėtojimą, ar nutraukti, jei šis nepasiekia užbrėžtų tikslų. 18

19 Taktinis planavimas Projekto vykdymas Strateginiai reikalavimai 2 paveikslas. Nenutrūkstamas proceso projekto valdymo schema Šaltinis: Lester (2016) Iki šiol aptarti NPV modeliai ir koncepcijos apėmė svarbiausius proceso žingsnius, jų eiliškumą, rekomenduojamus veiksmus, diskutuota apie darbuotojų įtraukimą, vartotojo nuomonės įvertinimą ir bei pačių vartotojų pasitelkimą projekto vystymui. Visa tai daroma siekiant išspręsti problemą ir/arba patenkinti naujai atsiradusius poreikius (Jayasimha et al., 2007). Deja kartais tas problemas spręsti trukdo tam tikri psichologiniai barjerai, įsitikinimai, nesėkmės arba kritikos baimė. Šis aspektas moksliniuose šaltiniuose yra beveik neištirtas ir dar mažiau dėmesio skiriama šios temos diskusijai. Nors, pasak K. Chai, J. Zhang ir C. Tan (2005), analizuojant įmonių pavyzdžius galima rasti gerosios praktikos pavyzdžių, kuriuose tokios problemos buvo sprendžiamos ir juos pritaikyti sau jų sprendimus. Vadovaujantis šiuo požiūriu buvo sukurtas TRIZ įrankis. Singapūro universiteto mokslininkai atliko tyrimą ir išsiaiškino, kad visos industrijose atsirandančios problemos jau yra buvę praeityje ir išspręstų problemų praktika gali būti, ir net to nežinant taikoma, šiandieniniame versle. TRIZ naudingas savo didele sprendimų baze (40 idėjų generavimo būdų, 4 atskyrimo principai ir 76 standartiniai sprendimai dažniausiai pasitaikantiems iššūkiams). Tai paranku naujoms įmonėms, kurios neturi didelio žinių kapitalo arba srities specialistų. Tokioms organizacijoms (arba panašioje situacijoje esančioms) galima rinktis ir kitą alternatyvą tarpfunkcines komandas (angl. cross-functional), kurių paskirtis yra dalintis intelektu, patirtimi ir idėjomis (Melton, ir Hartline, 2012). Tarpfunkcinės komandos yra vertingas resursas NPV proceso pradinio tyrimo, idėjų generavimo ir vertinimo stadijose, kadangi net nesusiję su projektu darbuotojai turi savo patirtį ir žinias, kurios gali pasitarnauti paslaugos vystymui (Dipak, 2001). 19

20 Kita vertus, galima galvoti, kad tokios praktikos taikymas gali atsiliepti projekto biudžetui arba techniniams rezultatams, tačiau atlikti tyrimai tai neigia. Tiesa, komandose visad kyla nesutarimai ir sunku suderinti skirtingas nuomonės, tai lėtina projekto raidą, o kartu kenkia ir pačiai organizacijai. Panašios strategijos laikosi JAV Pažangių gynybos tyrimų projektų agentūra (DARPA). Ši organizacija neturi pastovaus plėtros skyriaus, vietoje to projektų komandas. Tai yra nedidelės grupės specialistų, kurie paskirti dirbti kartu tik konkretiems projektams ir juos įgyvendinus komandos išformuojamos. Vertinant iš techninės pusės, tai gali atrodyti neefektyvu, kadangi specialistai šokinėja nuo vieno projekto prie kito. Visgi praktikoje ši koncepcija pasiteisina, nes darbuotojai, pasirinkę projektus savo noru, yra labiau motyvuoti juos įgyvendinti, išvengiama neigiamo karjeros siekimo efekto ir gaunami tarpfunkcinių komandų privalumai (Cooper. 2011). Nepaisant akivaizdžios naudos, trumpalaikės projektinės komandos turi ir neigiamą efektą. Dažnai keičiantis komandos partneriams kyla rizika charakterių nesutapimui, kivirčams išsiskiriant idėjoms, kas gali būti blogėjančio vidinio organizacijos klimato priežastimi, mažėti darbo efektyvumas ir produktyvumas (Lester, 2016). Todėl būtina formuoti tinkamą organizacijos kultūrą, klimatą ir vadybinius sprendimus Sėkmės ir nesėkmės faktoriai. Pasak PDMA (angl. Product Development and Management Association), šiuolaikinės naujienos sėkmės tikimybė yra tik 59 proc. tik 1 proc. daugiau, nei 1900m. (Cooper, 2001). Žinoma, šis skaičius priklauso ir nuo to kas yra laikoma nesėkme. Nesėkmės vertinimas priklauso nuo tyrimo metodologijos, pramonės šakos, o, kartais ir įmonės požiūrio, kriterijų. Ko gero tiksliausiai, atlikęs net du empirinius tyrimus (1977m. ir 1987m.) nesėkmės tikimybę įvertino C. M. Crawford 35 proc. (Castellion ir Markham, 2013). Pasak jo, nesėkmė ištinka tada, kuomet projektas yra apleidžiamas ir vadovai pasiduoda, nes priešingu atveju, bandymai atliekami tol, kol produktas sėkmingai pasiekia rinką. PDMA pritaikiusi Crawford tyrimo sistemą, m. nustatė 46 proc. nesėkmės tikimybę, o kalbant apie idėjas, kurios pasiekia vystymo etapą, sėkmės šansai dar mažesni 1:7. Ši statistika rodo, kad naujų produktų generavimas yra sudėtingas ir dažnai nenuspėjamas žaidimas, kuriame figūruoja dideli kaštais ir maži sėkmės šansai, o įmonės vaidmuo yra tinkamai įvertinti riziką ir paskirstyti resursus (Covey, 2010). Siekiant padidinti naujo paslaugos įvedimo sėkmės tikimybę, geriausia pradėti analizuoti priežastis, kodėl, aplamai, nauji gaminiai ir paslaugos patiria nesėkmę. Štai kokias pagrindines priežastis galima rasti mokslinėje literatūroje: 20

21 1. Nestebinantys produktai - tai naujienos, kurios visiškai nestebina klientų, nesprendžia jų naujų problemų ir atrodo panašios į konkurentų siūlomą produktą. Kadangi vertės pasiūlymas panašus į rinkoje jau esančius, klientui tampa neaktualu, kur įsigys prekę ar paslaugą jos visur panašios. Dėl nepakankamai pakeltos inovatyvumo kartelės, kenčia susidomėjimas paslauga ir įmone. Kiti veiksniai: pardavimų spaudimas, neefektyvus biudžeto paskirstymas (Cooper, 2011). 2. Silpnas pasirengimas kai kurie verslai neskiria pakankamai dėmesio namų darbams, t. y. prastai arba paviršutiniškai atlieka rinkos tyrimą, techninius vertinimus ir finansinę analizę. Net 96 proc. įmonių neįvertina paslaugos teikiamos vertės klientui ir net 93 proc. atlieka paviršutinišką rinkos tyrimą arba visai ja nesidomi. To priežastimi dažnai tampa finansų arba laiko trūkumas. Prastai atlikti tyrimai veda prie klaidingų išvadų ir sprendimų, kurie galiausiai priveda prie projekto nesėkmės (Lester, 2016). 3. Neapibrėžtos, neaiškios projekto gairės nuolat atnaujinama informacija, kintantys prioritetai, tikslai, projekto gairės, o kartais ir pati idėja neleidžia komandai dirbti efektyviai ir galiausiai įvykdyti užsibrėžtas užduotis. To rezultatas yra kelių vadovų įtaka projektui, siekiant kažką vis pridėti arba pašalinti pranokstant konkurentus arba sumažinti kaštus (Bhuiyan, 2011). 4. Tarpfunkcinių komandų trūkumas tai yra viena pagrindinių nesėkmę lemiančių faktorių vadyboje. Dažnai įmonėse projektas atrodo kaip estafetė, kurią pradeda, tarkim, marketingo skyrius, perduoda tyrimo ir vystymo komandai, toliau gamybos skyrius, o šis perduoda pardavimams. Problema ta, kad plėtojant projektą, komandos nesikonsultuoja tarpusavyje, nežino siekiamo galutinio rezultato, apsiima (arba pavedama) per daug naujų projektų ir stinga koncentracijos, vengiama prisiimti atsakomybę (Melton, ir Hartline, 2012). 5. Reikalingų žinių ir gebėjimų trūkumas kai kuriose įmonėse ir projektuose žmonių skaičius yra taip sumažintas, kad norint įgyvendinti naują idėją, paprasčiausiai stinga technines žinias ir įgūdžius turinčių darbuotojų, o neretai ir technologijų (Chai, Zhang ir Tan, 2005; Pim, 2000). Vadovai patvirtina projektus, kuriems stinga techninių resursų, žmonių išteklių ir partnerių. Taip atsitinka dėl finansinių priežasčių arba skubos. To rezultatas daug kainuojančios nesėkmės, netinkamos partnerystės, iššvaistyti resursai. Sąrašą toliau galima tęsti pridedant techninius trūkumus: netinkamas dizainas, kokybė, estetika, neatitinka kitų reikalavimų (ekologiškumas, ergonomika, standartai taikomi industrijai ir pan.). Įtakos turi organizacinė kultūra, politiniai bei makro ekonomikos veiksniai (Dipak, 2001). 21

22 Pastebėti ir analizuoti klaidas yra kur kas lengviau, nei sukurti taisyklių rinkinį sėkmingam paslaugos įvedimui į rinką, tačiau kaip teigia J. C. Maxwell: Sėkmė palieka pėdsakus, todėl šie sprendimai gali išgelbėt nevieną projektą: 1. Įsiklausymas į klientą natūraliai rinkoje kylančios problemos ar poreikių sprendimai, smarkiai padidina naujos paslaugos sėkmės šansus rinkoje. 2. Spirale grįstas paslaugos vystymas sukurti, išbandyti, įvertinti, grįžtamąjį ryšį, viską peržiūrėti projekto vystymas lygiagrečiai atsižvelgiant į vartotojų nuomonę padeda sukurti paslaugas, kurios atitinka realius rinkos norus ir rečiau primena aklą spėliojimą. 3. Gerai parengtas marketingo planas gali pasitaikyti, kad vartotojai nepastebės paslaugos vertės ir naudos iškart šią paleidus į rinką, todėl reikalinga tinkamai suformuota kampanija, kurios dėka vartotojas supras pasiūlymo privalumus ir perteiks žinutę. 4. Matavimas matavimo metodai padeda sekt ir vertinti proceso eigą bei nustatyti progreso laipsnį kiekviename projekto plėtojimo etape. Matavimas svarbus, nes jis leidžia užfiksuoti projekto vertę ir naudą vartotojui - ši informacija pasitarnauja vertinant kiek resursų ir investicijų reikia skirti norint sukurti paslaugą. Antras svarbus aspektas yra tai, kad matavimas padeda vadovams įvertinti žmones, tikslus, programas siekiant priimti objektyvius sprendimus. Bene svarbiausias pranašumas matavimai daro įtaką žmonių elgesiui (Bhuiyan, 2011). 5. Lyderystė tinkamas vadovų požiūris į inovacijas ir jų skatinimas yra neatskiriamas kuriat naujas paslaugas. 1 priede matoma, kad 80 proc. sėkmingiausių verslų turi vadovus, kurie propaguoja inovatyvumą savo organizacijose. Lyderio poziciją pabrėžia ir S. R. Covey, pasak jo, komandoje paprastai būna lyderis, vadovas ir kūrėjas. Pastarasis pasirūpina idėjomis ir sprendimais, vadovas darbų atlikimu ir suteikia aiškumo procesui, lyderis suteikia viziją ir holistinį požiūrį (Covey, 2010). 6. Inžinerinius gebėjimus išskiria C. Anthony Di Benedetto. Pasak jo, inžineriniai sprendimai generuoja didesnį pelną ilguoju laikotarpiu ir padaro gaminį patrauklesnį vartotojui (Benedetto, 1999). 7. Vidinė komunikacija projekto komanda turi būti dalimi organizacijos ir gebėti aiškiai komunikuoti savo poreikius lygiai, kaip pagrindiniai vadovai privalo palaikyti atvirą dialogą išsakydami, ko tikimasi iš projekto ir komandos, kokią paramą gali suteikti. Vidinei komunikacijai taip pat galima priskirti ir efektyvų bendravimą komandos viduje (Lester, 2016). 8. Dėmesys į išorę tai reiškia, kad visuose projekto vystymo etapuose tiek komanda, tiek vadovai privalo stebėti situaciją rinkoje: konkurentų veiksmus, atsirandančias 22

23 technologijas, stebėti potencialių klientų lūkesčius, ieškoti potencialių partnerių ir galimų naujų rinkų. Tai svarbu, nes galutinė projekto sėkmė priklauso nuo rinkos malonės ir kitų išorinių veiksmų. Pateiktos sėkmės ir nesėkmės priežastys daugiausia susiję su vidinės komunikacijos ir vadybos principais, kitaip tariant, nesėkmė arba sėkmė slypi organizacijos viduje, o šią aplinką galima kontroliuoti ir numatyti artėjančią nesėkmę jei tik skiriama pakankamai dėmesio kontrolės palaikymui ir vidinės aplinkos formavimui Marketingo strategijos formavimas. Sprendžiant iš mokslinėje literatūroje pateiktų apibrėžimų galima spręsti, kad marketingo strategija yra bendra veiksmų visuma, skirta įgyvendinti ilgalaikius marketingo tikslus ir apimanti marketingo elementus, vartotojų poreikių tyrimą, jų išsiaiškinimą bei patenkinimą konkrečiomis aplinkybėmis. Nors daugumoje įmonių marketingo skyrius vaidina mažiausiai svarbų vaidmenį, kuomet kuriamos naujos paslaugos, naujausi tyrimai rodo, kad marketingo sprendimai daro didelę įtaką organizacijos sėkmingai veiklai, nei bet kuris kitas skyrius (Drechsler, Natter ir Leeflang, 2013). Aiškiai parengta ir efektyvi marketingo strategija yra svarbi pusė kiekvienai paslaugai ir verslui, kuris siekia išsilaikyti dabartinėje rinkoje. Kiekvienas naujas projektas reikalauja, pirmiausia, nustatyti vartotojo poreikius ir įvertinti rinkos potencialą, tačiau vadybininkai nepasitiki rinkos tyrimais, nes šie nėra itin pastovūs laiko ir informacijos tikslumo apie vartotojus aspektais. Tačiau sėkmės šioje vietoje priklauso nuo specialistų pasirinktos strategijos, kuri, iš esmės, paverčia surinktą informacija naudinga. Marketingo veiksmai kuriant paslaugą. Paslaugos marketingas turi savo specifiką ir žingsnius, kuriems paslauga daro įtaką visuose įvedimo į rinką etapuose. Moksliniai šaltiniai siūlo įvairius požiūrius ir veiksmus, kaip sėkmingai komunikuoti paslaugos vertę. Pasak E. Gummesson (1994), vyraujanti tendencija suvienodinti paslaugas ir produktus marketinge nėra veiksminga ir būtina atkreipti dėmesį į paslaugos prigimties unikalumą, kadangi jos negalima supakuoti, sandėliuoti, paimti ar atskirti, ji yra procesas ir jame turi dalyvauti tiek paslaugos pardavėjas, tiek vartotojas. Svarbų vaidmenį vaidina vartotojo lūkesčiai viso proceso metu, todėl šiuolaikinės marketingo tikslas yra ne parduoti sniegą eskimui, bet įtraukti vartotoją į paslaugos kūrimą ir net paversti jį paslaugos ambasadoriumi. Pasak mokslinių šaltinių (Cooper, 2000; Edgett ir Parkinson, 2006), formuojat marketingo strategiją, pirmiausia dera tiksliai žinoti organizacijos misiją, kurios principų laikantis formuojami 23

24 tikslai, ir kuriamos paslaugos (Puiu et al., 2009). Suderinta žinutės visuose įmonės ir paslaugos lygiuose leidžia aiškiai komunikuoti vertę ir naudą vartotojui. Kiti autoriai (Brodie, Mark, Glynn ir Little, 2006; Gaižutis, 2008) rekomenduoja apsibrėžti svarbiausius kintamuosius. Gana paprastą ir elementarų marketingo kompleksą siūlo A. Gaižutis (2008) (3 pav.). Jame pagrindinis dėmesys skiriamas vartotojo poreikiams, kuriuos išsiaiškinus tyrimo metu, vėliau nusprendžiami rėmimo, paskirstymo veiksmai, kainos aspektai ir pačios paslaugos pristatymas. Kaina Paskirstymas Vartotojo poreikiai Rėmimas Paslauga 3 paveikslas. Marketingo kompleksas Šaltinis: Gaižutis (2008) Panašios pozicijos laikosi ir G. Cooper (2000). Jo rekomenduojamas Kritinių aspektų tinklas ( Critical-issues Grid ). Įrankyje patariama atsižvelgti į politikos, žmogaus elgesio, ekonomikos, socialinio kultūrinio faktoriaus ir technologijų įtaką naujos paslaugos potencialui rinkoje. Šie aspektai analizuojami per verslo, infrastruktūros ir verslo ekosistemos prizmes. Kritinių aspektų tinklas atrodo kiek neišbaigtas, kadangi žvelgiama iš plataus konteksto pusės, tačiau tai galima pakeisti naudojant jį kaip papildomą įrankį su marketingo kompleksu. Tokiu būdu įmanoma parengti planą remiantis abiejų sistemų įžvalgomis. Viena vertus, papildytas kompleksas gali būti naudingas formuojant marketingo planą, nes randami pagrindiniai elementai, tačiau jame trūksta įmonės artumo ir santykio su vartotoju palaikymo, kas turi didelę reikšmę įsigyjant paslaugą (Gummesson, 1997). Šioje vietoje akademikai siūlo toli nenukrypti ir remtis anksčiau aptartomis koncepcijomis bendrakūra ir į paslaugą orientuota logika, tai reiškia, jog paslaugos vertę nustato klientas įvertindamas jo kokybę, naudą ir patirtį ją suteikiant (Brodie et al., 2006; Edgett, 2006;). 24

25 Naujos paslaugos įsigijimas didžiąja dalimi priklauso nuo asociacijų su įmonės prekės ženklo (identitetas, logotipas, įvaizdis, pozicionavimas, vertybės, vizija ir kt.) ir santykio su juo (pažadas, pasitikėjimas, įsipareigojimas, santykis, patirtis). Pasak tyrimo, kurį atliko B. Smith (2004), prekės ženklo ryšį su vartotoju stiprina marketingo formavimas įtraukiant rinkos išskirtinumus ir kultūrinį kontekstą. Tyrimo rezultatus jis susistemino į 5 žingsnių procesą (4 pav.), kuris įgalina paslaugos marketingo žinutę būti artimesnei vartotojo identitetui. Rinkos tyrimo įvertinimas Makro kongruentumo strategijos kūrimas Kultūrinio faktoriaus pritaikymas Kongruentumo strategijos pritaikymas Bandymas rinkoje 4 paveikslas. Bikongruentus marketingo strategijos procesas Šaltinis: Smith (2004) Vadovaujantis Smith schema įmonė gali vykdyti smulkesnius procesus ir veiksmus, kurie kuria marketingo kongruentumą mažiausiuose paslaugos komunikacijos lygiuose, įtraukdami vartotojo kultūrinius aspektus, vertybes, požiūrį ir tai sujungia su organizacijos kuriamų įvaizdžiu. Ši strategija ypatingai aktuali didelėms įmonėms ir korporacijoms, kurioms svarbu tapatintis ir tapatinti paslaugas su vartotojais. Marketingo veiksmai pristatant paslaugą Pristatant rinkai naują paslaugą būtina laikytis nustatyto marketingo plano ir strategijos. Moksliniuose šaltiniuose skelbiama, jog įvedimo etapo viena iš pagrindinių nesėkminių yra plano nesilaikymas taupant resursus, skubant arba priimant sprendimus tinkamai neįvertinus situacijos. Pasiruošimo etape surinkta informacija yra jau apdorota, suformuluota marketingo strategija ir parengti reklamos ir rėmimo būdai turi būti komunikuojami tikslingai, t. y. aiškiai įvardytam vartotojui ir jo aplinkoje (Edgett, 2006; Gaižutis, 2008; Gummesson, 1997) ir optimaliausiais kanalais, pavyzdžiui, vyresnio amžiaus auditorijai rekomenduojami reklamos šaltiniai radijas, televizija, laikraščiai ir žurnalai, tuo tarpu jaunos kartos komunikacija vienareikšmiškai turėtų būti orientuota į socialinius tinklus, vaizdinio turinio peržiūros platformas. Pristatant rinkai naują paslaugą negalima pamiršti ir vieno svarbiausių elementų matavimų. Nors mokslinėje literatūroje yra užtektinai informacijos apie strategijos formavimą, skirtingus požiūrius ir koncepcijas, gana retai užsimenama apie informacijos vertinimo ir matavimo svarbą. Matavimų dėka galima sekti pasirinktą objektą (šiuo atveju paslaugą) ir išmatuoti progresą per tam tikrą laiką (Bhuiyan, 2011; Duverger, 2012). Tinkamai interpretuojant surenkamus duomenis galima 25

26 pagerinti produkto/paslaugos įvedimo į rinką ir valdymo rezultatus. Ši informacija, taip pat, leidžia nustatyti realią paslaugos naudą vartotojui, valdyti riziką ir prognozuoti atsiperkamumą. Daugelis įmonių pristatydami naujienas rinkai stebi finansinius rodiklius, kadangi šie atrodo svarbiausi, tačiau taip nėra. Šiuo laikotarpiu svarbiausias yra vartotojų grįžtamasis ryšys, atsiliepimai apie paslaugos kokybę, naudingumą ir veiksmingumą (Vargo at el., 2008; Yu ir Sangiorgi, 2017). Šiai informacijai kaupti geriausia sukurti grįžtamojo ryšio sistemas. Šios turėtų leisti sisteminti duomenis gaunamus tiek iš vartotojų, tiek iš pirmos eilės pardavėjų ir darbuotojų. P. Duverger primygtinai siūlo kaupti ir analizuoti nepatenkintų klientų atsiliepimus ir nuomones, bendrauti su jais paslaugos visuose paslaugos pristatymo etapuose ir remtis šia informacija koreguojant paslaugos dizainą ir marketingo veiksmus (Duverger, 2012). Paslaugos veiksmai paleidus paslaugą Mokslinėje literatūroje nurodomi pakankamai teorijų ir koncepcijų marketingo proceso įvertinimui po paslaugos paleidimo ir kontrolės palaikymui, tačiau akademikai vieningai teigia, kad po paslaugos pristatymo svarbiausias žingsnis yra sukurti veiklos vertinimo rodiklių sistemą (Jayasimha et al., 2007) ir klientų valdymo sistemą (CRM) (Duverger, 2012). Veiklos rodikliai gali būti finansiniai (apyvartos, kainos, pelno, investicijų grąžos), vykdomieji (pervedimu skaičius per dieną, vidutinis pervedimo laikas) ir marketingo (kliento pasitenkinimas, susidomėjimas). Matavimų ir rodikliai paskirtis yra orientuoti resursus ir veiksmus nustatyto tikslo ir uždavinių įgyvendinimo link. Matavimų metodų parinkimas turi būti parinktas atsakingai ir apgalvotai, kadangi tai turės įtakos darbuotojų elgesiui ir kitoms organizacijos funkcinėms sritims. CRM diegimas įmonėje yra kitas, bene, svarbiausias žingsnis. Šios sistemos turi būti pajėgios įvertinti klientui duodamą naudą ir išmatuoti kliento įsitraukimą į procesą. CRM idėjai pritaria ir kiti autoriai, Melton ir Hartline pabrėžia, kad informacija apie kliento elgesį ir poreikius turi būti nuolat sekama, ypač paleidus paslaugą į rinką (2012). Ne ką mažiau svarbu ir grįžtamojo ryšio valdymo sistemos, kurios iš tikro ir nusako kiek paslauga yra sėkminga ir vertinga. Ypač būtina kurti sistema negatyvios patirties valdymui ir paversti ją pozityvia (Duverger, 2012). Kiti autoriai siūlo kiek labiau susistemintą metodologiją. Vienas populiariausių yra R. S. Kaplan ir P. D. Norton (2001) sukurtas The Balanced Scorecard (BSC), kuris tarnauja kaip įrankis vertinant ateities konkurencinę sėkmę. Schemos paskirtis yra analizuoti finansinius ir nefinansinius veiklos duomenis įskaitant įmonės vidinius procesus, augimą/mokymąsi ir informaciją apie vartotojus. Kaip analogiją BSC galima naudoti ir kitą, M. Najmi (2012) sukurtą, praktikoje naudojamą schemą pavadintą veiklos piramide (5 pav.). Veiklos vertinimo piramidė analizuoja procesus trijuose lygmenyse: 1) pasitenkinimo ir įsitraukimo; 2) strateginius rodiklius ir 3) procesus ir gebėjimus. Tiesa, tai yra kiek abstraktu ir įrankio naudotojui reikia pasirinkti kokius duomenis įtraukti į analizę. 26

27 5 paveikslas. Veiklos piramidė Šaltinis: Najmi (2012) Kitas patrauklus šios koncepcijos privalumas schemos paprastumas ir cikliškumas. Tai įgalima paslaugos vystytojus bet kurią situaciją vertinti ir reaguoti į situacijas greitai. Modeliu gali naudotis ir nepatyrę specialistai, nes schema paprasta jai nereikia ypatingų įgūdžių arba žinių Literatūros apžvalgos išvados Mokslinės literatūros apžvalga atskleidė pagrindinius skirtumus tarp fizinių gaminių ir paslaugų, bei jų kūrimo, vystymo ir paleidimo į rinką koncepcijas ir modelius. Analizuotos strategijos projektų vystymui parodė skirtingų požiūrių privalumus ir trūkumus, į kuriuos privaloma atkreipti dėmesį priklausomai nuo industrijos, paslaugos specifiškumo bei organizacijos profilio. Išsiaiškinti nesėkmių faktoriai leido geriau suprasti, kaip galima sumažinti naujos paslaugos nesėkmės riziką. Tapo aišku, jog ypač svarbu atlikti išsamumų tyrimą ir bendradarbiauti su vartotojais kiekviename projekto vystymo etape ir paslaugai jau veikiant rinkoje. Nors autorių nuomonės skiriasi dėl to, kokios pozicijos laikytis kuriant naujus produktus, tačiau dauguma sutinka, kad procesas turi būti paremtas organizacijos filosofija ir ja vadovaujantis kurti produktus ir paslaugas išlaikant kongruentumą. Rengiant marketingo strategiją gairės išlieka tos pačios kampanija turi būti kuriama lygiagrečiai organizacijos deklaruojamai politikai ir, kaip ir projektuojant inovaciją, taip ir pardavimuose, norint mažinti riziką privaloma nuolat sekti vartotojų poreikius ir reakciją į paslaugą, konkurentų reakciją ir gebėti prisitaikyti prie pokyčių. Atliekant apžvalgą taip pat paaiškėjo santykių svarba pardavimuose, ypač paslaugų sferoje. Kadangi paslaugos nėra fizinis produktas, teisingai parengti marketingo strategiją gali būti iššūkis, kuris įveikiamas būnant arti kliento. 27

28 2. NAUJOS ERASMUS+ PASLAUGOS ĮVEDIMO Į RINKĄ ANALIZĖ Šia dalimi yra siekiama įvertinti naujos paslaugos įvedimo galimybes į Erasmus+ programos rinką. Skyriuje aptariama kiekybinio ir kokybinio tyrimų metodologijų pasirinkimo pagrindimas, aprašomas dviejų interviu rezultatai, kurie išgrynins pagrindinius vartotojų poreikius ir sutinkamas problemas. Šioje dalyje daug dėmesio skiriama Erasmus+ programos apžvalgai įvairiuose kontekstuose, skiriama dėmesio paslaugos įvertinimui, konkurentų analizei. Skyriaus pabaigoje pateikiamas apibendrinamas ir išvados Tyrimo metodologija Šiame skyriuje aprašytas mišrus kiekybiniais ir kokybiniais metodais paremtas paslaugos įvedimo atvejo tyrimas ir jo metodologija. Siekiant gilaus ir visapusiško ištyrimo, papildomai remiamasi ir antriniais informacijos šaltiniais. Kokybiniam tyrimui pasirinkta naudoti pusiau struktūruotą interviu, kurio pagrindinis tikslas yra išsiaiškinti Erasmus+ programos mobilume dalyvavusių asmenų teigiamą ir neigiamą patirtis, iššūkius, su kuriais susiduria, tobulintinas sritis. Pusiau struktūruotas interviu taikomas ir mokymus organizuojančioms įmonėms. Interviu metu siekiama sužinoti verslo dinamiką Erasmus+ programoje, išsiaiškinti programos ypatumus, numatyti, ko galima tikėtis bendraujant su klientais, bei potencialios naujos paslaugos galimybes. Antrinių duomenų rinkimas tyrimo metodika, kuomet siekiant patikrinti tyrimo objektą, analizuojamos kitų tyrėjų surinkti duomenys arba statistika. Tyrime naudojami tyrimų šaltiniai, skelbti mokslo darbai, neviešinami dokumentai, tyrimų instrumentų rinkiniai, informacijos sistemos ir duomenų bazės ( Interviu kokybinio tyrimo metodas, apimantis sistemingą informacijos rinkimą bendraujant su respondentu tiesiogiai arba netiesiogiai. Šiuo atveju taikomi du, pusiau struktūrizuoti interviu, kurių metu tyrėjas remiasi iš anksto paruoštu planu. Pasirinktame interviu variante numatomi konkretūs klausimai ir iš anksto apgalvota jų seka, tačiau yra ir papildomų, į planą neįtrauktų patikslinančių/spontaniškų klausimų (interviu struktūros priede jie nerašomi). Šis interviu būdas pasirinktas tikintis, jog laisvesnė interviu struktūra gali duoti daugiau vertės tyrimui. Interviu struktūra pateikta 7 ir 8 prieduose. Tyrimas atliekamas nuo iki Imtis pirmajame interviu pasirinkta respondentų grupė suformuota priklausomai nuo tyrimo tikslų, šiuo atveju tai yra dalyviai atrinkti iš 2017m. Erasmus+ programos finansuotų projektų sąrašo. Respondentų skaičius anketoje

29 Antruoju interviu pasirinktos mokymus organizuojančios įmonės iš skirtingų ES šalių Bendras respondentų skaičius Respondentai siekiant išsiaiškinti rinkos situaciją iš kliento perspektyvos, atrinkti respondentai yra bent kartą teikę paraišką Erasmus+ dotacijai gauti ir sėkmingai ja pasinaudoję. Respondentai yra iš Vokietijos, Bulgarijos, Italijos, Ispanijos ir Lietuvos švietimo ir ugdymo institucijų ir mokyklų. Antrojo interviu respondentai atrinktų organizacijų atstovai ir darbuotojai. Pasirinktos mokymų įmonės vykdančios veiklą: Vokietijoje, Bulgarijoje, Italijoje ir Ispanijoje. Pasirinktos skirtingo dydžio (5-30 registruotų darbuotojų) ir veiklos pobūdžio (kalbų, menų, profesinių ir tarpasmeninių kompetencijų ugdymo kursai) firmos. Įvairi grupė padės geriau įvertinti verslo sektoriaus išskirtinumus Erasmus+ programos apžvalga Erasmus+ tai m. ES švietimo, mokymo, jaunimo ir sporto programa. Ja siekiama remti Programos šalių pastangas veiksmingai naudoti Europos talento ir socialinio kapitalo potencialą mokymosi visą gyvenimą perspektyvoje, visose švietimo, mokymo ir jaunimo srityse susiejant paramą formaliajam švietimui, neformaliajam ugdymui ir savaiminiam mokymuisi. Šia programa taip pat didinamos bendradarbiavimo su šalimis partnerėmis ir mobilumo galimybės visų pirma aukštojo mokslo ir su jaunimu susijusiose srityse (Erasmus+ programos gidas, 2017). Už programos įgyvendinimą atsakinga Europos Komisija (EK) ir nacionalinės agentūros. EK pavesta tvarkyti programos biudžetą, nustatyti pagrindinius tikslus, uždavinius, projektų kriterijus. EK taip pat koordinuoja bendrą programos įgyvendinimą, stebi įvairias susijusias veiklas, vertina programos įgyvendinimą Europos lygmeniu. EK, kaip aukščiausiai instancijai, taipogi tenka pagrindinis vaidmuo prižiūrint struktūras, atsakingas už programos įgyvendinimą nacionaliniu lygmeniu, koordinavimą bei atsako už rezultatus. Siekiant pritaikyti programą prie nacionalinių švietimo, mokymo ir jaunimo sistemų įvairovės, biudžeto vykdymo užduotys patikėtos vykdyti nacionalinėms agentūroms, t. y. jos tvirtina projektus ir skirsto dotacijas. Programą sudaro trys pagrindiniai veiksmai (angl. Key Actions) ir Jean Monet projektai: KA1: mobilumas mokymosi tikslais studentų, stažuotojų, mokytojų ir kitų švietimo srities darbuotojų, jaunimo mainuose dalyvaujančių jaunuolių, su jaunimu dirbančių asmenų ir savanorių mobilumo galimybėms skatinti (Erasmus+ programos gidas, 2017). KA2: bendradarbiavimas inovacijų ir dalijimosi gerąja patirtimi tikslais švietimo, mokymo ir jaunimo įstaigų bei organizacijų ir įmonių partnerystei kurti ir gerinti (Erasmus+ programos gidas, 2017). 29

30 KA3: politinių reformų rėmimas dialogui remti ir surinkti informacijai, reikalingai, kad būtų reformuotos švietimo, mokymo ir jaunimo sistemos (Erasmus+ programos gidas, 2017). Jean Monnet veiksmais siekiama skatinti studijų ir mokslinių tyrimų Europos Sąjungos studijų srityje kompetenciją visame pasaulyje. Kadangi antras ir trečias veiksmai, kartu su Jean Monet, skirti daugiau strateginiams ir švietimo politikos veikloms, pagrindinis dėmesys šiame darbe skiriamas pirmojo veiksmo (KA1) veikloms (Erasmus+ programos gidas, 2017). Atsižvelgiant į dalyvių pobūdį, pagal programos Erasmus+ KA1 veiksmą, remiami šių rūšių mobilumo projektai: Švietimo ir mokymo srities projektai Aukštųjų mokyklų studentų ir darbuotojų mobilumo projektai; Profesinio mokymo (PM) įstaigose besimokančių asmenų ir tų įstaigų darbuotojų mobilumo projektai; Bendrojo ugdymo darbuotojų mobilumo projektai; Suaugusiųjų švietimo darbuotojų mobilumo projektai ( Toliau darbe gilinamasi tik į švietimo darbuotojų, profesinio ugdymo ir viso gyvenimo mokymosi projektų veiksmus, kadangi šių sričių projektai orientuoti į mokymus ir su jais susijusią veiklą. Suaugusiųjų švietimo darbuotojų mobilumo projektai Mokymo vizitai galimybė mokyti bendrųjų arba specialybės dalykų užsienio organizacijoje partnerėje. Tiksliniai kursai ar edukaciniai renginiai užsienyje suaugusiųjų švietimo darbuotojų profesinis tobulėjimas. Tam tikrą laikotarpį atliekama darbo praktika suteikia galimybę suaugusiųjų švietimo darbuotojams praleisti numatytą laikotarpį užsienio organizacijoje, veikiančioje suaugusiųjų švietimo srityje. Ypatumai: siekiant gauti Erasmus+ dotaciją mobilumo suaugusiųjų švietimo srityje, projektas turi atitikti šiuos oficialius kriterijus (žr. 2 priedą.). Šio tipo projektuose paraišką teikiančiai organizacijai tenka mobilumo projekto paraiškos teikimo, dotacijos sutarties pasirašymo ir tvarkymo atsakomybės. Siunčiančiai organizacijai suaugusiųjų švietimo darbuotojų ir šios srities specialistų atrankos ir siuntimo į užsienį procedūros. Ji dažnai sutampa su paraišką teikiančia organizacija. Galiausiai, priimančioji organizacija atsakinga už mobilumo dalyvių priėmimą ir jų veiklos 30

31 programos parengimą ir koordinavimą. Kiekvienai projekto veiklai priskirtos fiksuotos mažiausios ir didžiausios sumos (žr. 3 priedą). Profesinio mokymo įstaigose besimokančių asmenų ir darbuotojų mobilumas Besimokančių asmenų mobilumas nuo 2 sav. iki 12 mėn. trunkanti PM praktika užsienyje. Šioje veikloje gali dalyvauti ir gamybinę praktiką atliekantys asmenys (pameistriai), ir profesinio mokymo įstaigų mokiniai (Erasmus+ programos gidas, 2017). Šie asmenys atlieka profesinio mokymo praktiką kitoje šalyje. PM besimokantys asmenys priimami į darbo vietą (užsienio įmonėje arba reikalavimus atitinkančią organizaciją) arba PM įstaigą. Ypatumai: profesinio mokymo mobilumo projektams paraiškas teikiančios organizacijos gali rinktis teikti paraišką su Erasmus+ PM mobilumo chartija (užtikrina galimybę organizacijoms paraiškas, darbuotojų mobilumo projektams pagal KA1 veiksmą, teikti supaprastinta tvarka) arba be jos. Tinkamumo ir dotacijų skyrimo kriterijai, taikomi šiems dviem paraiškų teikimo būdams, pateikti 4 ir 5 prieduose. Kad atitiktų reikalavimus Erasmus+ dotacijai gauti, mobilumo PM srityje, projektas turi atitikti kriterijus nurodytus 6 priede. Bendrojo ugdymo darbuotojų mobilumo projektai Dėstymo vizitas tai išvyka, kurios metu siunčiančios organizacijos darbuotojas turi galimybę dėstyti užsienio PM institucijoje ar mokykloje; Darbo stebėjimas (asistavimas) tam tikrą darbo aplinkos aspektą nagrinėjanti išvyka, kurioje PM įstaigos darbuotojai įmonėse ar mokymo institucijose stebi atliekamus darbus ir vadybos procesus; Darbo praktika įmonėse ar mokymo institucijose atliekam stažuotė siekiant pasidalinti gerąją praktika ir tobulinti kompetencijas. Ypatumai: mobilumo išvyka gali trukti nuo 2 dienų iki 2 mėnesių. Paraišką teikiančios, siunčiančios ir priimančios organizacijų pareigos panašios į anksčiau minėtuose veiksmuose. Projektas privalo atitikti programos gide nurodytus reikalavimus. Erasmus+ programa Lietuvoje Situacija Lietuvoje yra kur kas kuklesnė, nei daugumoje ES šalių. Tam įtakos turi ne tik demografiniai rodikliai, bet ir paraiškų teikėjų aktyvumas, kuris mažėja esant dideliam projektų atmetimų procentui Jeigu imtume analizuoti bendrojo ugdymo mobilumo skaičius, matytume, jog nepaisant santykinai didelio paraiškų skaičiaus, finansavimą paprastai gauna tik 20 proc. projektų. Mažėjantis paraiškų skaičius verčia sunerimti perša išvadą, jog tokia situacija formuojasi dėl būtent aplikavimo proceso, galimo žinių trūkumo ir prarandama motyvacija dėl mažo finansuojamų projektų skaičiaus. Vertinant situacija pagal paraiškos teikėjus, didžioji dalis patvirtintų projektų teiktos 31

32 bendrojo ugdymo mokyklų. Remiantis m. statistika, paklausiausios temos daugiausia susiję su mokytojų kompetencijų gerinimu, mokymosi proceso tobulinimu ir mokyklos bendruomenės stiprinimu. 4 lentelė Bendrojo ugdymo sektorius paraiškų statistika Bendrojo ugdymo projektai Metai 2014m. % 2015m. % 2016m. % Gautos paraiškos Tinkamos paraiškos Finansuotos paraiškos Šaltinis: Kito tipo projektai profesinio mokymo rodo įdomesnius skaičius. 2016m. buvo pateikta 117 paraiškų. Tai yra 26 paraiškom daugiau, nei 2014m. ir rodo augimo tendenciją. Lyginant tinkamų projektų skaičių, 5 lentelėje matoma, jog geriausias rezultatas buvo 2015m., tačiau daugiausia finansuotų projektų patvirtinta 2014m. net 82 proc. Remiantis oficialia Erasmus+ statistika Lietuvoje, pagal dalyvių tipą 2015m. daugiausia projektų skirta PM mokinių ir absolventų mobilumui 29 projektai, personalo ir mokinių mobilumui 22, ir vien personalui 17 projektų. Metais vėliau šie skaičiai didėja, o ypatingai personalo mobilumo finansuoti 27 projektai. Išanalizavus 2015 m. numatytus mobilumus aiškėja, kad net 69 proc. dalyvių (t. y asmenys) lyginant su pateiktų paraiškose skaičiumi, turės galimybę sudalyvauti Erasmus+ projektuose. Visgi, palyginus šią (69 proc.) 2015 m. statistiką su 2014 m. duomenimis (87 proc.) matoma, kad finansuojamų mobilumų dalis ženkliai sumažėjo, net 18 proc. 5 lentelė Profesinio mokymo sektorius Profesinio mokymo projektai Metai 2014m. % 2015m. % 2016m. % Gautos paraiškos Tinkamos paraiškos Finansuotos paraiškos Šaltinis: Tuo tarpu vertinant paraiškų kokybę, 2016-ieji metai išsiskiria didėjančiu nepatenkinamų paraiškų skaičiumi 7 iš 103. Visais nagrinėjamais laikotarpiais daugiausia paraiškų sulaukta iš PM įstaigų, jos taip pat susilaukė ir daugiausia finansavimo. Geografiniu požiūriu, aktyviausi PM paraiškų teikime buvo didieji Lietuvos miestai. 2016m. Iš Vilniaus sulaukta 34 paraiškos, Kauno 24, Klaipėdos ir Panevėžio panašiai 11 ir 12 paraiškų. Tokia pati hierarchija išlieka ir vertinant 32

33 finansuotų projektų duomenis. Tokie statistika rodo netolygų ir tendencingą galimybių ir informacijos ir mobilumo galimybių koncentraciją šalyje. Taip pat galima spręsti, kurie regionai ir miestai labiau linkę su kolegomis dalintis gerąja patirtimi. Populiariausios finansuotų projektų temos rodo poreikį domėtis verslo kūrimo žiniomis, norą spręsti darbo rinkos problemas bei kurti inovacijas mokymo srityje: Verslumo mokymasis verslumo ugdymas); Darbo rinkos problemos (įskaitant jaunimo nedarbą); Naujos inovatyvios mokymo programos / pedagoginiai metodai; Kokybės užtikrinimas; Absolventų praktika; Kitas projektai suaugusiųjų švietimas (SŠ). Analizuojant 2016 m. duomenis SŠ sektoriui buvo pateiktas 31 projektas mažiausiai lyginant su prieš tai buvusiais ir 2014m. (6 lent.). Šis sektorius išsiskiria tuo, kad visais nagrinėjamais laikotarpiais 100 proc. paraiškų buvo tinkamos ir finansuotų paraiškų skaičius kinta nežymiai, nepaisant pateiktų projektų skaičiaus. Tikslus dalyvių skaičius, per tris metus, išvykusių į mobilumo projektus 198 asmenys iš 1248, t. y. beveik 16 proc. Iš šio skaičiaus mažiausia dalis tenka 2015m. 50 dalyvių, o didžiausia 2014m. 80 dalyvių. Vertinant 2016m. SŠ sektorių pagal projektus teikusiais institucijas, matoma, jog per šį laikotarpį daugiausia projektų pateikė mokyklos/institutai/suaugusiųjų švietimo centrai 26 proc. į nevyriausybinės organizacijos/socialinės įmonės 23 proc. kiek mažiau sulaukta iš kultūros įstaigų, mažų ir vidutinių įmonių, nacionalinio lygmens biudžetinių įstaigų po 10 proc. 6 lentelė Suaugusiųjų švietimo sektorius Suaugusiųjų švietimo projektai Metai 2014m. % 2015m. % 2016m. % Gautos paraiškos Tinkamos paraiškos Finansuotos paraiškos Šaltinis: m. finansuotuose projektuose numatomi personalo mokymo kursai (angl. staff training). Į šiuos mokymus vyko Vilniaus ir Kauno projektų dalyviai, kadangi tik šių miestų paraiškos buvo patvirtintos. Prasčiausia situacija yra Marijampolės apskrityje nei vienais iš aptariamų laikotarpių SŠ sektoriui nebuvo pateikta KA1 veiksmo projektų. 2015m. populiariausios SŠ temos buvo: 33

34 Įvairių sričių darbuotojų ugdymas, jų žinių, įgūdžių gerinimas ir kompetencijų kėlimas (Užsienio kalbų mokymas taikant informacines komunikacines technologijas; socialinių ir profesinių įgūdžių ugdymas taikant grupinius dinaminius metodus); Suaugusiųjų švietimo kokybės gerinimas. Vertinant bendrai Lietuvos statistinius duomenis, aiškiai matoma paraiškų mažėjimo tendencija ir mažėjantis finansuotų projektų skaičius. Tokia statistika nedžiugina, kadangi Erasmus+ programa viena populiariausių tarp švietimo įstaigų ir vertingiausia siekiant mokytis modernių mokymo ir mokymosi metodų, keičiantis gerąja patirtimi bei mezgant partnerystės ryšius su kitomis šalimis. Dabartinė situacija gali keistis esant tinkamai švietimo ir mokymo įstaigų vidinei kultūrai ir esant vadovų palaikymui. Tai labiau motyvuotų švietimo ir personalo darbuotojus tobulintis ir žengti koją kojon su naujausiais mokymo organizavimo ir vadybos metodologijomis. Vadovų palaikymas svarbus ne tik dėl personalo motyvacijos ir vidinio klimato, bet ir priimant sprendimus skirti lėšų tokioms iniciatyvoms bei leisti mokytojams ir personalo darbuotojams vykti tobulintis. Erasmus+ programos užsienyje apžvalga Erasmus+ programos pirmojo pagrindinio veiksmo veiklas galima skirti dvi grupes: siunčiančios organizacijos ir priimančios organizacijos užduotys. Šiuo atveju siunčiančios organizacijos dažnai yra ir paraiškų teikėjos arba projektų koordinatorės ir atsako už projekto tyrimą, idėją tikslus ir paraiškos teikimą. Tuo tarpu, priimančios organizacijos daugiausia organizuoja mokymo kursus, praktikos vietas arba kitas edukacines programas. Remiantis Erasmus+ programos taisyklėmis, priimančiomis organizacijomis gali būti (Erasmus+ programos gidas, 2017): - Bendrojo ugdymo įstaigos, konsorciumai; - Profesinio ugdymo/suaugusiųjų mokymo įstaiga arba švietimo centras; - Mokslo ir studijų institucija; - Valstybinė arba privati įmonė; - Socialinis partneris arba kitas profesinės srities atstovas, įskaitant prekybos rūmus, amatų arba prekybos asociacijas ir profesines sąjungas; - Vietos, regiono ar nacionalinio lygmens valstybės įstaiga; - Ne pelno organizacija, asociacija, nevyriausybinė organizacija (NVO); - Įstaiga, teikianti profesinio orientavimo, konsultavimo ir informavimo paslaugas; - Organizacija, rengianti kursus arba mokymą. Šias kategorijas atitinkančias įmones ir jų organizuojamus mokymo kursus galima rasti pagrindinėse EK remiamose gerosios praktikos keitimosi platformose, kurios taip pat yra gerai žinomos daugumai su projektais dirbančių organizacijų ir tarnauja kaip pagrindiniai reklamos kanalai. 34

35 Erasmus+ programos įvertinimas Kiekviena galimybė turi ir savo riziką. Šioje dalyje analizuojamos programos galimybės pristatyti naujas paslaugas, vertinamos potencialios rizikos ir grėsmės. Erasmus+ programos įvertinimui atlikti pasirinkta naudoti SSGG (angl. SWOT) analizė (6 pav.). Šis metodas pasirinktas, kaip idėjų generavimo ir objekto vidinės ir išorinės aplinkų vertinimo įrankis, juo siekiant nustatyti Erasmus+ programos privalumus ir trūkumus, atrasti galimus naujos paslaugos teikimo galimybes ir numatyti galima grėsmes. Pildant SSGG kvadrantus remiamasi pirminių ir antrinių informacijos šaltinių analizės rezultatais. Galimybės Erasmus+ programos biudžetas kasmet auga; Daugumo kursų temos panašios; Galima teikti ne tik mokymų paslaugas, bet ir projektų rašymo konsultacijas; Beveik nėra specializuotų mokymų projektų rašymui; Galima ne tik organizuoti mokymus, bet ir studijų vizitus, praktikas, stažuotes; Galimas bendradarbiauti su konkurentais; Didelės gerai perengto marketingo plano galimybės; Projektai finansuojami visame pasaulyje Stiprybės Didelis daug projektų finansavimo galimybių; Kasmet didėja mobilumo dalyvių skaičius; Mažai organizacijų rengia marketingo strategijas ir jas vykdo; Įmonės nelinkusios naudoti reklamos rėmimo priemonių; Kursai gali būti organizuojami lanksčiai ir pagal susitarimą su dalyviais; Didelis trenerių užimtumas sezono metu; Programa remia bet kokias veiklas, kurios atitinka programos reikalavimus; Įstaigų darbuotojų noras mokytis ir tobulėti; Grėsmės Programos finansavimas priklauso nuo Europos Komisijos; Mokymų nukopijavimo galimybė; Paslaugų nukopijavimo galimybė; Marketingo strategijos nukopijavimo galimybė; Dalyviai mokymams ir vizitams dažnai renkasi turistines šalis ir miestus; Partnerių nepastovumas. Silpnybės Mažas paraiškų teikimo terminų skaičius per metus; Sudėtinga rasti profesionalius ir patikimus partnerius; Darbo krūvio sezoniškumas; Fiksuoti dotacijų dydžiai; Biurokratinis aparatas; Subjektyvus paraiškų vertinimas; Vartotojų "migracija"; Erasmus+ programos galimybės švietimo darbuotojams mažai žinomos visuomenėje. 6 paveikslas. Erasmus+ programos KA1 veiksmo SSGG analizė 35

36 Vertinant programą objektyviai tampa aišku, jog pagrindinis ir sunkiausias vaidmuo tenka paraišką teikiančiai organizacijai ir siunčiančiai organizacijai (kurios dažnai būna viena ir ta pati), kadangi jos atlieka įstaigų vidines analizes ir remiantis išvadomis privalo parengti reikalavimus atitinkantį projektą. Tuo tarpu priimančioji organizacija atsako už kokybiškų mokymų organizavimą, sertifikatų/pažymėjimų išdavimų ir finansinių dokumentų tvarkymą. Paraiškų teikimas, dažnai ir tik iš pradžių, atrodo yra ilgas ir varginantis procesas, tad dauguma įstaigų, kurios norėtų dalyvauti mobilume, to atsisako dėl patirties projektų rašyme trūkumo, kalbos barjerų, vadovų nepalaikymo, žinių trūkumo apie Erasmus+ programą ir panašių priežasčių. Tačiau ši situacija pamažu keičiasi pasukdama aplikavimo procesą kita linkme, t. y. vis daugiau mobilumą organizuojančios įmonės skolina savo kompetencijas teikdamos konsultacijas potencialiems dalyviams, kaip teisingai pildyti paraiškas ir rašyti projektus. Savaime suprantama, tai nėra privaloma, tačiau mažėjantis dalyvių skaičius galiausiai reiškia mažėjančią rinką ir pajamas, todėl griebiamasi šiaudo siekiant pritraukti naujus ir išlaikyti esamus klientus Konkurentų analizė Kadangi naujos paslaugos įvedimo galimybės nagrinėjamos Erasmus+ programos kontekste, konkurentai yra tiek Lietuvoje, tiek kitose ES valstybėse veikiančios įmonės. Siekiant įvertinti konkurencijos laipsnį rinkoje. toliau lentelėje analizuojamos keturios mokymų paslaugas teikiančios įmonės, siekiant įvertinti konkurentų veiklą ir nustatyti galimas silpnąsias jų vietas ir keliamas grėsmes. Nors lentelėje analizuoti tik keturių įmonių pagrindiniai ir viešai prieinami duomenys, tyrimas parodė, jog panaši veiklos tendencija vyrauja visame sektoriuje. Edukacines paslaugas teikiančios įmonės koncentruojasi į mokymų temų įvairovę ir partnerių paiešką visai pamiršdamos, apie marketingo galimybes, šiuolaikinius paieškos optimizavimo, rėmimo įrankius ir kitus taktinius veiksmus, kurie gali sutaupyti laiko ir energijos siekiant išreklamuoti teikiamas paslaugas. Toks įmonių abejingumas ir neprofesionalumas reklamai prailgina potencialaus vartotojo kelią iki paslaugos, o ir pačiam vartotojui sunku rinktis, kuomet organizacijos neskiria lėšų reklamai, dialogo kūrimui socialiniuose tinkluose ir optimizavimo paieškos varikliuose. Kadangi dotacijos, kurias gauna patvirtintų projektų pareiškėjai, yra fiksuoto dydžio, mokymus organizuojančios įmonės privalo įsitekti į dotacijos rėmus. Dėl šios priežasties kai kurios organizacijos eksperimentuoja diversifikuodamos savo paslaugų pasiūlymus juos labiau pritaikydamos vartotojų poreikiams, pavyzdžiui, keičia mokymų trukmę, intensyvumą, siūlo papildomas arba privačias konsultacijas, siūlo kelionės organizavimo ir kitų aspektų koordinavimą. 36

37 7 lentelė Konkurentų analizė Įmonės pavadinimas Veiklos apžvalga Stiprybės Silpnybės Marketingo veiksmai Teacher Academy - KA1, mokymų organizavimas; - KA2 projektų organizavimas; - Platus mokymų temų pasirinkimas; - Didelis mokymų vietų pasirinkimas; - Pagalba teikiant paraiškas dotacijai įmonės kursams; - Interneto svetainė informatyvi, pritaikyta paslaugų pardavimui; - Pozityvūs atsiliepimai, - Neorganizuoti marketingo veiksmai; - Netaikomas rėmimas; - Svetainėje informacijos vietomis per daug ir chaotiškai išdėstyta; - Trūksta mokymų kokybės oficialių garantijų; Įmonė turi paskyras soc. tinkluose, aktyviai ir reguliariai dalinasi veiklos rezultatais, sulaukia sekėjų reakcijų, tačiau rėmimo veiksmai nenaudojami. Talpinami skelbimai kitose mokymų platformose., kur susilaukiama pozityvių reakcijų iš vartotojų. Nėra galimybių gauti naujienas. Euneos - KA1 mokymų organizavimas; - Dalyvavimas tarptautiniuose projektuose; - Pagalba teikiant paraiškas dotacijai įmonės kursams; - Mokymų vadovai iš visos Europos; - Konsultavimas po kursų; - Teigiami mokymų atsiliepimai. - Silpna marketingo strategija ir minimalūs veiksmai reklamos rėmime; - Interneto svetainėje vietomis smarkiai per daug informacijos, sugrūsta; - Svetainė ir soc. tinklų Įmonė turi paskyras soc. tinkluose, tačiau visiškai neišnaudoja jų privalumų. Talpinami skelbimai pagrindinėse mokymų skelbimų platformose. Nėra aiškios marketingo.

38 Įmonės pavadinimas Veiklos apžvalga Stiprybės Silpnybės Marketingo veiksmai - Patyrę, kompetentingi paskyros atlieka daugiausia strategijos ženklų. Nėra mokymų treneriai; reklamos funkcijas; galimybių gauti naujienas KairosEurope - KA1 mokymų organizavimas; - Studentams ir mokiniams praktikų organizavimas; - Tiriamųjų vizitų organizavimas; - Kalbų kursai; - Konsultavimas Europos fondų klausimais - Gerai parengta ir informatyvi interneto svetainė; - Platus paslaugų pasirinkimas; - Linkę į partnerystės kūrimą, o ne konkuravimą; - Gana platus veiklos - Gan abstraktūs paslaugų aprašymai; - Svetainė labiau atlieka informavimo funkciją; - Neakcentuojami veiklos atsiliepimai ir statistika; - Bendras vaizdas rodo silpną aktyvumą. Neturi aiškios marketingo strategijos. Turi paskyras pagrindiniuose soc. tinkluose, reguliariai skelbiamas turinys apie veiklą, mokymus, tačiau nesulaukia didelio susidomėjimo. geografinis tinklas; TrainingMalta - KA1 mokymų organizavimas; - Platus mokymų pasirinkimas; - Akredituota; - Interneto svetainės paprastumas, aiškumas; - Patikimi partneriai; - Neaiški svetinės paskirtis ir funkcija; - Silpnas aktyvumas internetinėj erdvėj ir soc. tinkluose; - Atsiliepimų trūkumas; - Nuotraukų, vaizdo įrašų ir kt. informacijos apie veiklą trūkumas. Neturi jokios marketingo ir rėmimo strategijos, netaikomi jokie veiksmai. Skiriamas minimalus dėmesys Facebook paskyros valdymui, nors SEO pagrindai atrodo atlikti. Keliami mokymų skelbimai kitose platformose. 38

39 Vertinant iš veiklos perspektyvos, dalis įmonių organizuoja tik mokymų kursus ir sutelkia dėmesį į temų įvairovės didinimą, mokymų vadovų kvalifikaciją ir kompetentingumą, mokymo intensyvumo ir formos diferencijavimą arba mokymų vietų įvairovės plėtrą. Kitos įmonės akcentuoja būtent savo paslaugų įvairovę į ją įtraukdamos mokinių ir studentų praktikų organizavimo paslaugas, tiriamųjų vizitų organizavimą, kalbos kursų rengimą arba konsultavimą ES fondų klausimais. Tiesa, pastarajam galioja kartais rašyta, o kartais ir nerašyta taisyklė, jog įmonė konsultuoja potencialų klientą šiam įsipareigojus gavus dotaciją, ją išleisti dalyvavimui konsultacijas teikusios įmonės mokymuose arba kitose veiklose Vartotojų interviu rezultatai Interviu apklausos tyrime dalyvavo 26 respondentai. Apklaustieji buvo pagrindinio ugdymo, bendrojo, pagrindinio ir viduriniojo mokymo įstaigų, mokymo centrų, viešųjų ir kitų įstaigų administracijos atstovai arba mokytojai. Įstaigos buvo atrinktos atsitiktine tvarka iš 2017m. Erasmus+ programos finansuotų projektų sąrašo, el. paštu siunčiant kvietimus užpildyti tyrimo anketą internetinėje Google formoje. Verta paminėti, jog kai kuriuose respondentų atsakymuose buvo paminėti daugiau, nei vienai atsakymų kategorijai tinkantys faktai, dėl šios priežasties kiekvienas papildomas faktas žymimas kaip atskira nuomonė diagramose arba priešingai atsakymui neatitikus klausimo formuluotės ji nėra įtraukiama į statistiką. Anketos klausimai ir jų struktūra pateikta 7 priede. Interviu išvados ir rezultatai Pirmuoju klausimu siekiama išsiaiškinti dalyvių patirtį pildant dotacijos paraišką (7 pav.). Nors net 8 respondentai nesusiduria su jokiomis žymiomis problemomis, daugeliui kitų iššūkiu tampa projekto rašymo procesas, to priežastis žinių trūkumas. Kitiems procesą apsunkina dažnas paraiškų atmetimas, arba klausimų pasikartojimas paraiškoje, tuščiažodžiavimas arba formuluočių neaiškumas. Netikslūs arba nepastovūs vertinimo sprendimai Jokių problemų Reikalauja daug laiko Tuščiažodžiavimas, pasikartojimas ir neaiškūs Sunku pagrįsti konsorciumą ir europinį plėtrod Paraiškų atmetimas Žinių trūkumas projektų rašyme paveikslas. Sunkumai pildant Erasmus programos paraiškas 39

40 Antrajame klausime nagrinėjama dalyvių patirtis mokymų metu. Rezultatai rodo, jog 11 apklaustųjų nesusidūrė su jokiais sunkumais. Komentaruose nurodyta, kad įmonės yra gana gerai pasirengusios ir organizuotos, o iškilus problemoms, jas sprendžia greitai, pasižymi sprendimų lankstumu. Tuo tarpu mažesnė dalis apklaustųjų įvardijo kiek kitokias patirtis: kalbos barjerai, dėl kurių kyla sunkumų grupiniuose užsiėmimuose, keblus biudžetą atitinkančio apgyvendinimo radimas kursų metu, prie to prisideda vietinio transporto iššūkiai, kultūrų skirtumai ir kiti finansiniai iššūkiai. Trečiuoju klausimu siekta sužinoti mobilumo dalyvių teigiamos patirties kriterijus, atpažinti kas yra svarbiausia mobilumo metu. 8 pav. diagramoje matyti maždaug tolygus nuomonių pasiskirstymas. Tarp patikusių užsiėmimų respondentai įvardijo susipažinimo su naujais žmonėmis ir kultūromis svarbą, organizatorių darbo bei įgytų žinių ir patirties naudą. Klausimo komentaruose šie aspektai minimi daugiausiai, o tai, kad esant atviriems klausimams, atsakymų įvairovė maža, leidžia daryti prielaidą, jog šie kriterijai yra esminiai ir dalyvių pasitenkinimui ir gali būti universaliai taikomi kuriant mokymų ir kitų paslaugų planą. Organizuotumas, lankstumas Įgytos žinios ir psatirtis Užsienio patirtis Grupinis darbas Užsiėmimai ir pratimai Susipažinti su naujais žmonėmis ir paveikslas. Pozityvi mobilumo dalyvių patirtis Ketvirtasis klausimas taip pat apie mobilumo procesą tiksliau jo pabaigą. Kadangi daugelis dalyvių skundžiasi biurokratinio aparato sunkumais, labiausiai šis aspektas vėl pasižymi mokymams pasibaigus ir dalyviams grįžus namo (9 pav.). Ataskaitų pildymas ir susijusių dokumentų teikimas kartais gali trukti mėnesį ar ilgiau. Kiti dalyviai užtrunka, kol adaptuojasi ir grįžta į senas vėžes, kai kuriuos ištinka net šokas grįžus atgal ir pastebėjus kultūrinius skirtumus, kurių nepastebėjo anksčiau. Kitas iššūkis yra žinių integravimas į organizaciją. Mobilumo dalyviai ne visada moka perteikti ką sužinojo ar išmoko, dar sunkiau to mokytis kitus. Kita vertus dauguma respondentų nesusidūrė su žymiais sunkumais ir pozityviai vertino visą mobilumo procesą.. 40

41 paveikslas. Sunkumai mobilumo pabaigoje Penktajame klausime: Esant galimybei, ką pakeistumėt paraiškos teikimo procese?, respondentų nuomonės ypatingai skyrėsi. Nors net 14 pareiškė, jog nieko nekeistų, 5 dalyviai tikrai koreguotų paraiškos formą, 4 norėtų daugiau paprastumo ir žinių, kiti sertifikatų pripažinimo savo šalyje, keistų dalyvių atrankos procedūrą, norėtų padidinti paraiškų teikimo terminų skaičių per metus ir labiau įtraukti mokytojus, įstaigos personalą į procesą. Paskutiniojo klausimo tikslas buvo išsiaiškinti potencialių papildomų paslaugų galimybes. Atsakymai čia taip pat buvo įvairūs ir paremti subjektyvia patirtim. Paminėta: - Noras apsilankyti daugiau, nei vienoje įstaigoje mokymų metu; - Lankstumo derinant mokymų programą; - Pagalbos organizaciniais klausimais, rašant paraišką; - Kultūrinė programa, pažintinė išvyka; - Mokymai projektų rašymo, Erasmus+ programos ir vadybos pagrindų ir panašiomis temomis. Atliktas interviu atskleidė, jog mobilumo dalyviams daugiausia problemų kelia sritys, susijusios su paraiškos teisingu pildymu, ataskaitų pildymu ir kiti aspektai, susiję su biurokratiniu mechanizmu, todėl žingsniu priekyje atsiduria tos įmonės, kurios teikia konsultavimo projektų rašyme paslaugas. Mokymų dalyviams svarbu yra mokymų turinys ir jo pateikimas, galimybė pažintis kitas kultūras, dirbti komandoje ir megzti ryšius. Bene svarbiausias iš nerašytų faktorių atvykstantiems dalyviams yra gebėjimas po mokymų pasidalinti ir integruoti išmoktas žinias, todėl įmonės turėtų į tai atsižvelgti rengdamos mokymų programas ir kontrolės palaikymo planą paslaugai po mobilumo. 41

42 2.5. Įmonių tyrimo rezultatai Šio interviu tikslas yra išsiaiškinti mokymų paslaugas teikiančių įmonių praktiką ir šios paslaugos teikimo ypatumus Erasmus+ programos kontekste. Tyrimas pasitarnaus projektinėje darbo dalyje formuojant praktinius patarimus ir sprendimus naujos paslaugos įvedimui. Interviu užduoti klausimai ir struktūra pateikti 8 priede. Interviu metu apklausti 10 respondentų (įmonių atstovų) iš Vokietijos, Bulgarijos, Italijos ir Ispanijos. Pasirinktos įmonės teikia edukacines paslaugas ir dirba su Erasmus+ mobilumo projektais. Visi respondentai yra iš privačių įmonių. Interviu vyko nuotoliniu būdu naudojantis Skype programa. Duomenys apdorojami analizuojant interviu įrašus ir atrenkant dažniausiai pasikartojančius teiginius, frazes ir idėjas. Kai kuriuose respondentų atsakymuose buvo paminėti daugiau, nei vienai atsakymų kategorijai tinkantys faktai, dėl šios priežasties kiekvienas papildomas faktas žymimas kaip atskira nuomonė diagramose arba priešingai atsakymui neatitikus klausimo formuluotės ji nėra įtraukiama į statistiką. Interviu išvados ir rezultatai: pirmuoju klausimu siekiama išsiaiškinti dažniausiai šiame sektoriuje pasitaikančius iššūkius bendraujant su klientais. Viena pagrindinių problemų, kurią pabrėžė absoliučiai visi respondentai, yra klientų bendras žinių trūkumas apie Erasmus+ programą, paraiškų teikimo tvarką ir silpni projektų rašymo įgūdžiai. Nors, ne visos apklaustos įmonės teikia konsultavimo paslaugas paraiškų teikimo klausimu, toms, kurios vis dėlto konsultuoja darbo našumą mažina ir papildomų problemų kelia būtent vartotojų nekompetentingumas (10 pav.). Su šia problema susiję yra ir organizacijų lūkesčiai tikima, jog mokymų įmonė yra projekto dalyvė ir, yra įpareigota suteikti konsultacijas. To rezultatas paties kliento nenoras ieškoti informacijos, pareigingumo trūkumas, vėlavimas, skubėjimas ir perdėtas krūvis darbuotojams paskutinėmis paraiškų teikimo termino dienomis. Biurokratinis aparatas Žinių trūkumumas projektų rašyme Siunčiančios org. Organizuotumas Dalyvių sezoniųkumas Kursų naudingumo ir turinio neįvertinimas Nenoras ieškoti informacijos savarankiškai Dokumentų pildymo klaidos Bendravimo laiku ir pareigingumo trūkumas paveikslas. Sunkumai bendraujant su klientais 42

43 Kitame klausime leidžiantis į mobilumo detales, paaiškėja, ko reikėtų tikėtis personalui ir mokymus vedančiam treneriui. Turbūt sudėtingiausia yra lektoriui, kadangi šis iš anksto daug ko nežino apie būsimus dalyvius (nors dažna įmonė atlieka pirminę dalyvių apklausą), pavyzdžiui, sudėtinga nuspėti dalyvių anglų kalbos lygį ir tikruosius lūkesčius. Kartais pasitaiko, jog užsienio kalbos žinios skiriasi kardinaliai ir prie to tenka prisitaikyti. Kita medalio pusė, aukštų lūkesčių nepateisinimas klientai atlikdami mokymų analizes skaito dešimtis programų aprašymų, todėl pasitaiko, kad skaitoma yra neatidžiai arba ne iki galo ir atvykę į mokymus dalyviai negauna, ko tikėjosi. Žinoma, toks atvejai praktikoje reti, tačiau verta turėti omenyje, kad ne kiekvienos įstaigos personalas yra profesionalus ir atidus. To galima išvengti užduodant elementarius poreikius išaiškinančius klausimus arba įsigilinus į projekto detales. Personalui sunkiausia tvarkyti dokumentaciją, nes pasitaiko atvejų, kuomet dalyviai nėra tinkamai informuoti savo vadovų arba pamiršta apie mobilumo dokumentų sutvarkymą. Tai jaučiasi ir mokymams pasibaigus ataskaitų pildymas tampa iššūkiu ne tik dalyviams. Ko gero svarbiausias mokymų įmonei yra nuomonė ir kurso vertinimas, kurį išgauti tampa iššūkiu daugeliui įmonių (11 pav.). 11% Biurokratiniai aspektai, ataskaitų teikimas Kurso vertinimas 33% 56% Sertifikatų pildymas, teikimas 11 paveikslas. Pagrindinės problemos po mokymų Vienas paraiškų teikimo terminas per metus (skirtingos datos bendrajam, profesiniam ir suaugusiųjų ugdymo projektam) lemia darbo krūvio sezoniškumą. Interviu metu paaiškėjo, jog mažesnės įmonės laikosi strategijos samdyti administracijos personalą, tuo tarpu, treneriais sudaromos laisvai samdomo darbuotojo sutartys, kurios leidžia sutaupyti finansų, efektyviai valdyti darbo pasiskirstymą išsikviečiant trenerius tik susidarius mokymų grupei. Dažniausiai lektoriams mokamas sutartinis arba standartinis šiame sektoriuje atlygis. Tokią situaciją atspindi ir tyrimo rezultatai (12 pav.). Įmonėms augant samdos modelis ir struktūra keičiasi, t. y. personalas tampa labiau specializuotas, atsiranda vis daugiau pastovių trenerių. Šie iš specializuotų, tampa labiau universalūs, jie apmokomi vesti mokymus keliomis temomis ir tampa nuolatiniais darbuotojais. Žinoma laisvai samdoma trenerių dalis išlieka ir jų paslaugomis naudojamasi tik esant poreikiui. 43

44 12 paveikslas. Mokymų trenerių atlygis eur/dieną Užmokesčio dydis visose respondentų organizacijose vyrauja panašus kadangi fondo dotacijos yra fiksuotų dydžių ir priklauso nuo šalies iš kurios vykstama, įmonės atsižvelgia į tai pateikdamos mokymų kainas kurios svyruoja tarp eurų vienam dalyviui. Didžiausią kainos dalį sudaro dalyvių apgyvendinimas ir maitinimas (jei įskaičiuotas), antroji vietoje trenerių atlygis ir išlaikymas, galiausiai administracinės išlaidos ir kanceliarinės priemonės. Galiausiai respondentų buvo klausiama apie marketingo strategiją ar ji rengiama, kokius reklamos kanalus naudoja, kas pasiteisina. Atsakymai buvo įvairūs. Didesnės įmonės, žinoma, geriau supranta marketingo strategijos būtinybę, tačiau interviu parodė, jog taikyti ar ne marketingo strategijas, labiau priklauso nuo vadovo ir organizacijos požiūrio. 13 pav. matyti, jog apklaustos organizacijos labiausiai naudojasi Facebook tinklu (kurdami savo paskyras ir talpindami reklamos įrašus tikslinėse auditorijos grupėse) ir School Education Gateway. Toliau seka Twitter socialinis tinklas, reklamos įmonės svetainėje ir partners.org platformoje. Kaip rodo rezultatai, nei viena įmonė nesinaudoja profesionaliais reklamos įrankiais, tokiais kaip Google Ads, Facebook business manager/pxar ar kitmois. Tokia situacija vyrauja dėl to, kad dauguma įmonių koncentruojasi į tiesioginę marketingą ir naudoja kitų įmonių praktiką, kuri veikia, tačiau nesuteikia pranašumo. Youtube Žodinė reklama internetinė svetainė Partners.org School Education Gateway Newsletter Instagram Twitter Facebook 13 paveikslas. Naudojami reklamos kanalai

45 Interviu metu buvo diskutuojama ir apie mokymų temas, jų paklausą ir įvairovę. Visi respondentai išreiškė vieningą nuomonę, jog sektoriuje didžioji dalis mokymų yra identiški ir tam yra kelios priežastys: įmonės atlieka rinkos tyrimus ir išsiaiškina daugiausia dalyvių susilaukiančius mokymus, mokymų dalyviai renkasi mokymų įmonę, o ne mokymus ir tuomet pageidauja parengti norimo kurso programą. Dėl užsimezgusių glaudžių ryšių arba lūkesčius pateisinančių paslaugų dalyviai nesiryžta keisti mokymų organizatoriaus ir, kaip ankstesniame atvejyje, tariasi dėl kursų, kurių tuo metu reikia. Švietimo sistemos tobulintinos sritys Europoje yra panašios, tai ir diktuoja mokymų madas. Pavyzdžiui dalyviai iš labiau išsivysčiusių valstybių, dažniau renkasi su vadyba, organizacijos tobulinimo ir strateginių partnerysčių temas, o atsiliekančių šalių atstovai orientuojasi į ICT (Information and Communication Tools), mokymo metodikų, motyvacijos ir kūrybiškumo skatinimo temas Analizės rezultatai ir apibendrinimas Šioje dalyje pagrindinis dėmesys buvo skirtas rinkos tyrimui. Kaip tyrimo metodai buvo pasirinkti pusiau struktūruoti interviu, kadangi tai yra vienas geriausių būdų išsiaiškinti respondentų patirtį. Atliktų interviu analizė atskleidė daug vertingos informacijos. Kadangi interviu buvo imti tiek iš mobilumo dalyvių, tiek iš mokymus organizuojančių įmonių atstovų, gauti duomenys leido susidaryti bendrą programos vaizdą. Šiam tikslui pasitarnavo Apžvelgtas Erasmus+ programos gidas ir susiję šaltiniai atskleidė, paraiškų teikimo tvarką, keliamus reikalavimus, prioritetines sritis bei galimybės tobulėti įvairaus amžiaus ir profesijų specialistams. Buvo nustatyta, jog daugiausia potencialo turinti tikslinė grupė yra švietimo ir ugdymo projektų organizatoriai. Atlikta Lietuvos situacijos apžvalga Erasmus+ programos kontekste, atskleidė bendrojo, profesinio ir suaugusiųjų švietimo projektų tendencijas, aktyviausius paraiškų teikime miestus, įstaigas, projektus ir temas, kurie susilaukia daugiausia finansavimo. Šie duomenys leido susidaryti bendrą Lietuvos ne aukštojo mokslo švietimo įstaigų aktyvumo paveikslą Erasmus+ sektoriuje, išgryninti tikslinį vartotoją ir galimas problemas. Remiantis šia informacija, toliau, bus galima planuoti strateginius ir marketingo veiksmus Lietuvos teritorijoje. Kadangi šis fondas yra globalus, apžvelgta ir analizuota užsienio praktika bei konkurentai leido iš arčiau susipažinti rinkos situacija, pažvelgti į programą iš verslo perspektyvos, įvertinti konkurencijos grėsmes, įmonių naudojamas strategijas, reakcijas į naujoves, stiprybes ir silpnybes. Tai yra būtiniausia informacija, kurią būtina įvertinti projektuojant naujas paslaugas. Bene ryškiausi atradimai šioje dalyje buvo taikomas paslaugų diversifikavimas ir marketingo strategijų ir rėmimo būdų naudojimo vengimas. 45

46 Toliau gilinantis į šią industriją atliktas tyrimas atskleidė ryškiausias problemas ir iššūkius su kuriais susiduria daugelis mobilumo dalyvių ir organizacijų, išskirti galima: žinių trūkumą apie pačią programą, projektų rašymo įgūdžių trūkumas, iššūkius kelia biurokratinis aparatas teikiant paraiškas dotacijoms gauti. Tai patvirtino ir atliktas tyrimas su skirtingų šalių įmonių atstovais. Tyrimas taip pat patvirtino, jog dalyviams svarbus paslaugos teikimo procesas, kadangi įsimintiniausios akimirkos apėmė įvairius darbo su įmone momentus. 46

47 3. PROJEKTINIAI SPRENDIMAI DIEGIANT NAUJĄ PASLAUGĄ ERASMUS+ PROGRAMOJE Verslo pasaulio tempas kasdien greitėja, kaip ir greičiau vyksta pokyčiai rinkose. Todėl kuo toliau, tuo svarbesnis tampa įmonių inovatyvumas, gebėjimas pasiūlyti daugiau vertės teikiančias paslaugas ir produktus. Remiantis šiuo tyrimu, kurio pagrindinis tikslas buvo apžvelgti Erasmus+ programą ir išnagrinėjus užsienio praktikas bei naujos paslaugos įvedimo modelius, pateikti praktinius pasiūlymus edukacines paslaugas teikiančioms įmonėms sėkmingai įvesti naują paslaugą ir ją plėtoti Erasmus+ rinkoje. Galima išskirti šias pagrindines problemas: - Erasmus+ programoje veikiančios mokymų įmonės neturi nekuria inovacijų ir neturi aiškios strategijos jų įgyvendinimui; - Įmonės neturi aiškios marketingo strategijos; - Įmonės susiduria su dažna klientų kaita; - Potencialūs vartotojai nežino apie Erasmus+ mobilumo galimybes; - Vartotojai susiduria su problemomis rašydami projektus ir teikdami paraiškas Erasmus+ programos dotacijoms gauti. Nustatytoms problemoms spręsti galima pasitelkti įvairius būdus ir priemones, todėl toliau tolesni poskyriai orientuoti į projektinius ir praktinius įvardintų problemų sprendimo būdus. Kadangi tyrimo metu išaiškėjo žymi paklausa žinioms ir įgūdžiams apie Erasmus+ programos projektų rašymą, tolesni projektiniai sprendimai rengiami mokymų įmonėms, kurios siekia įvesti Erasmus+ programos mokymų kursus šiame sektoriuje Naujos paslaugos tikslų ir strategijos formulavimas Verslo praktika rodo, jog dauguma vadovų yra savamoksliai arba amatininkai, t. y. kažkada buvę vienos įmonės dalimi, tačiau tam tikru momentu nusprendę palikti organizaciją, ir įkurti savo verslą. Dar pasitaiko nepatenkintų klientų vadovų tai asmenys, kurių netenkino tam tikros paslaugos kokybė arba aplamai pasigedo rinkoje, todėl nusprendę patys sukurti problemos sprendimo būdą. Tik nedidelė dalis vadovų yra profesionaliai parengti ir apmokyti šioms pareigoms. Skirtumas tarp profesionalo ir savamokslio vadovo pasimato vertinant verslo sėkmę, kuomet antrieji vadovai formuoja įmonės strategiją praleisdami tokius esminius žingsnius kaip įmonės vizija, misija, tikslai ir vertybės ir iškart šoka prie veiksmų plano ir užduočių skirstymo. 47

48 Tai gi, galvojant apie naujos paslaugos paleidimą į rinką pirmas ir, bene, svarbiausias žingsnis siekiant pokyčių ir norint juos įgyvendinti yra aiškaus vizijos ir misijos įvardijimas. Vizija tai yra organizacijos siekiai ir ateities paveikslas ilgalaikėje perspektyvoje. Vizijos paveikslas turi būti įkvepiantis, motyvuojantis ir nusakantis, kur link organizacija juda. Vizijos teiginys taip pat praverčia kuriant įmonės strateginį planą, tikslus, uždavinius ir leidžia pastebėti, jeigu organizacija juda kita, nei numatyta, linkme. Galimi vizijos pavyzdžiai mokymų įmonei: Tapti katalizatoriumi, kuris keičia požiūrį į mokymąsi ; Tapti pagrindiniu mokymų organizatoriumi X regione/šalyje ; Tobulėjantis žmogus, tobulėjanti organizacija, tobulėjanti visuomenė Misija - tai sakinys, kuris pasako organizacijos egzistavimo priežastį. Jis turi būti trumpas, aiškus ir konkretus. Formuojant misiją rekomenduoju atsižvelgti į tai, kokia veiklos sritis, kas yra pagrindiniai ir potencialūs įmonės klientai, kokius poreikius tenkina ar problemas sprendžia paslauga ir, koks yra paslaugos unikalumas lyginant su konkurentais. Misijos įvardijimas ir žinojimas suteikia aiškumo tiek vadovams, tiek darbuotojams, tiek ir vartotojams. Šis teiginys padeda efektyviai vykdyti organizacijos veiklą ir pozicionuoti naujus paslaugas kadangi visi organizacijoje žino kaip organizacija veikia. Galimi misijos pavyzdžiai mokymų įmonei: Įkvėpti mokytis visą gyvenimą ir stiprinti mokymosi bendruomenes ; Pasitelkiant naujausius metodus, profesionalumą ir žaismingumą, ugdyti, remti ir vesti rytojaus lyderius ; Suteikti geriausias paslaugas ir mokymosi galimybes, kokias galima rasti X šalyje. Tikslai tai specifiniai, išmatuojami, pasiekiami, susiję su įmonės veikla ir apčiuopiami uždaviniai numatyti atlikti per tam tikrą laiką. Aiškumas ir pasiekiamumas tikslų formuluotėse padės organizacijai ir komandoms efektyviau dirbti žinant artėjama tikslo link ar ne, kas dar būtina atlikta. Jei, tarkim, paslaugos įgyvendinimo tikslai atrodo per daug ambicingi, juos galima skaidyti į uždavinius su atlikimo terminais ir priskirtais atsakingais darbuotojais. Tikslai turi atspindėti misijos formuluotę ir padėti įgyvendinti viziją. Pirmiausia rekomenduočiau užsibrėžti organizacijos administracijos tikslus, tada galima nustatyti tikslus smulkesniems padaliniams, darbo grupėms, projektams ir paslaugoms. Misija, vizija it tikslai dažnai yra painiojami, todėl geriausias būdas atsimint yra remtis šia koncepcija: vizija tai, ko siekiama, misija kaip to bus siekiama, tikslai ką reikia atlikti, norint tai pasiekti. Organizacijai nusprendus šiuos svarbiausius aspektus, jais remiantis galima pradėti formuoti naujos paslaugos plėtojimo ir įgyvendinimo strateginį planą. Toliau pateiktoje lentelėje, remiantis anksčiau apžvelgta NPV literatūra, sudaryt ir rekomenduojami NPV veiksmai, nurodomą jų seka, veiklų sąrašas, atsakingos dalyvių grupės ir preliminarūs atlikimo laikotarpiai etapų įgyvendinimui. 48

49 7 lentelė Naujos paslaugos įvedimo strateginis planas Nr. Etapai Veiklos Dalyvauja Laikotarpis 1 Strategijos formavimas Tikslų, uždavinių, užsibrėžimas, naujos paslaugos poreikio argumentavimas, tyrimo apimtis ir planas, informacijos surinkimas iš personalo ir išorinės aplinkos Įmonės vadovai, projekto komanda, personalas, vartotojai 2 mėn. 2 Idėjų paieška Esamų paslaugų įvertinimas iš kliento perspektyvos, rinkos tyrimo rezultatų įvertinimas, idėjų ir problemų sprendimų kūrimas Projekto komanda, personalas, vartotojai 1 mėn. 3 Analizė Surinktų idėjų ir sprendimų, paslaugos paklausos rinkoje vertinimas, formuojama paslaugos koncepcija, nustatomi tiksliniai vartotojai, įmonės pajėgumas, reikalingi resursai, finansiniai aspektai, konkurencija, makro aplinka Vadovai, projekto komanda, personalo atstovai, vartotojai 2 mėn. 4 Paslaugos dizainas Naujos paslaugos koncepcijos plėtojimas, vertės pasiūlymo vartotojui kūrimas, grįžtamojo ryšio bei santykių su klientais sistemų kūrimas Projekto komanda, personalas, vartotojai 2 mėn. 5 Paslaugos vystymas Reikalingos infrastruktūros kūrimas, marketingo strategijos formavimas, paslaugos valdymo ir palaikymo planas Vadovai, projekto komanda, personalo atstovai, vartotojai 1 mėn. 6 Paslaugos tikrinimas Paslaugos išbandymas rinkoje, grįžtamojo ryšio analizė, būtini pakeitimai, sprendimai paslaugos pateikime, valdyme ir marketinge, galimoms kliūtims Projekto komanda, personalas, vartotojai 2 mėn. 7 Pristatymas ir paleidimas į rinką Pilnas naujos paslaugos paleidimas, progreso rodiklių ir vartotojų ir konkurentų reakcijos sekimas, reguliarus rezultatų vertinimas Projekto komanda, personalas, vartotojai Neribota 49

50 3.2. Strateginiai veiksmai naujai paslaugai kurti Kuomet organizacija turi ir žino išgrynintas viziją, misiją ir pagrindinius tikslus, galima pereiti prie naujos paslaugos kūrimo ir įgyvendinimo plano, Pirmame žingsnyje įmonė pradeda formuoti naujos paslaugos projekto grupę, kuri rūpinsis projekto valdymu ir įgyvendinimu. Rekomenduojama NPV projekto grupės sudėtis: mokymų trenerių atstovas, administracijos atstovas, rinkodaros atstovas, ryšių su klientais atstovas ir paskiriami trys kompetentingi personalo darbuotojai. Patariamąjį žodį turės vadovas arba jo įgaliotas asmuo, buhalterė ir kiti specialistai iš personalo. Projekto komanda pirmiausia nusistato naujos paslaugos tikslus ir uždavinius, kuriais remiantis planuojami tolesni paslaugos kūrimo ir įgyvendinimo veiksmai. Tikslas: sukurti naują paslaugą Erasmus+ programos rinkai ir sėkmingai ją pristatyti rinkai. Uždaviniai: - Išsiaiškinti esamų ir potencialių vartotojų problemas ir poreikius; - Sugalvoti idėją naujai paslaugai įvesti; - Parengti paslaugos kūrimo ir įgyvendinimo planą; - Parengti marketingo planą naujai paslaugai; - Pasirūpinti fizine aplinka ir būtinais resursais kokybiškam paslaugos teikimui; - Sukurti santykių su klientais valdymo sistemą. Žinant projekto tikslus uždavinius, toliau rengiamas pirminio rinkos tyrimo planas (8 lent.), kuris taps pagrindu tolesniems veiksmams. Visam etapui įgyvendinti rekomenduojami 2 mėn. laikotarpis. 8 lentelė Tyrimo planas ir numatomi rezultatai Nr. Veiksmas Rezultatas 1. Temos parinkimas arba tiriamos problemos nustatymas 2. Tyrimo apimties ir respondentų nustatymas 3. Tyrimo metodologijos nustatymas 4. Darbo organizavimas 5. Tyrimo rezultatų analizė ir išvadų pateikimas Naujos paslaugos įvedimo į rinką poreikio nustatymas Respondentai per pastaruosius 7m. Erasmus+ programos mobilume (ne)dalyvavusios švietimo ir ugdymo įstaigos ir fiziniai asmenys Anketinių apklausų, interviu ir gyžtamojo ryšio anketų rengimas, stebėjimas, konkurentų analizė Komandos nariai aiškiai žino savo pareigas, užduotis ir atlikimo terminą Tampa žinomi pirminiai vartotojų poreikiai ir pagrindinės problemos 50

51 3.3. Idėjų paieška Šiame etape pagrindinis dėmesys skiriamas idėjų generavimui. Pirmoje vietoje projekto komanda analizuoja ir įvertina ankstesniame etape atliko rinkos tyrimo rezultatus ir pateiktas išvadas. Proceso metu išgryninami pagrindiniai vartotojų poreikiai, kylančios problemos. Ši informacija tampa pagrindu tolesniam idėjų rinkimo procesui. Praktika rodo, jog, mažesnės įmonės šiam etapui daug dėmesio neskiria ir tenkinasi vos keliomis sugalvotomis idėjomis, kurias vysto kituose etapuose. Tuo tarpu vidutinės ir didelės įmonės taiko tradicinį minčių lietaus (angl. brainstorming) metodą, samdo verslo konsultantus arba pasitelkia gerai žinomus ir kitų naudojamus metodus: Rekomenduojami idėjų paieškos metodai: - Šešios mąstymo skrybėlės; - Veiksmažodžiai (SCAMPER); - Už, prieš, nuojauta, įdomu; - proto žemėlapis (angl. mindmap); - SCORE modelis; - idėjų dėžutės ir pan. Surinktos idėjos vertinamos iš pirkėjo perspektyvos ir atsižvelgiant į organizacijos strategiją, projekto gaires, preliminariai vertinamos galimos investicijas, įmonės pajėgumai paslaugai įgyvendinti, originalumą, atsiperkamumas. Atrenkamos ir paliekamos rinkoje didžiausią potencialą turinčios naujos paslaugos idėjos. Į šį procesą papildomai įtraukiami personalo darbuotojai, mokymų vadovai ir vartotojai, kurie jau yra naudojęsi įmonės paslaugomis ir potencialūs vartotojai pastarųjų metų Erasmus+ fondo finansuotų projektų mobilumo dalyviai, kurių prašoma pasidalinti savo idėjomis naujai paslaugos koncepcijai vystyti ir esamoms problemoms spręsti. Šiame darbe atlikto tyrimo rezultatai parodė, jog dažniausios problemos, su kuriomis susiduria vartotojai yra žinių trūkumas apie Erasmus+ programą, projektų rašymo įgūdžių trūkumas, Erasmus+ dotacijos gavimo paraiškos pildymo proceso sudėtingumas, konsultavimo šiomis temomis trūkumas, projektų koordinavimas, veiklų organizavimas ir partnerių paieška. Šioms problemoms galimi sprendimo būdai: informacinių renginių apie Erasmus+ programos mobilumo galimybes organizavimas; mokymų organizavimas projektų rašymo, paraiškų teikimo, projektų koordinavimo ir panašiomis temomis; konsultavimas su Erasmus+ programa susijusiais klausimais; pagalba įgyvendinant projektus ir kt. Iš išvardintų idėjų daugiausia šansų rinkoje turi konsultavimas su programa susijusiais klausimais, todėl tolesni NPV etapai bus planuojami remiantis šia idėja. 51

52 3.4. Analizė Šis etapas vienas svarbiausių, kadangi jame projekto komanda sprendžia, kurios idėjos ir paslaugų koncepcijos vertos būti toliau vystomos, o kurios turi per mažai potencialo rinkoje. Norint išlaikyti realistišką požiūrį ir išlikti arti kliento, rekomenduoju atrinktas idėjas analizuoti kartu įtraukiant esamus ir potencialius vartotojus, kadangi tokiu būdu paslaugos kūrėjai žino realią vartotojų, kurie naudojasi tokiomis pat arba panašiomis paslaugomis, nuomonę ir, tuo pačiu, potencialių vartotojų įžvalgos suteikia galimybę sužinoti, ko jiems trūksta, kad pasinaudotų viena ar kita idėja. Lygiai taip pat reikia atsižvelgti ir į pirmos eilės darbuotojų nuomonę, kadangi jie nuolat bendrauja su vartotojais, juos pažįsta, gali įvertinti paslaugos naudingumą ir paklausą iš vartotojo pusės (pastebi, ko paprastai nemato ar nejaučia vartotojas), ir iš įmonės (pastebi problemas, ir galimybes, kurių nemato vartotojai arba organizacijos vadovai). Toliau pateikiami būdai, kaip NPV projekto komanda gali gauti grįžtamąjį ryšį apie daugiausiai žadančias planuojamas paslaugų idėjas: - Diskusijos organizuojami susitikimai, kurių metu grupės moderatorius diskusijos ar debatų forma aiškinasi su dalyviais aptariamų idėjų įgyvendinamumą, naudą vartotojui, ir kitus aspektus. Diskusijos gali dalyvauti mišri (vartotojai, darbuotojai, tarpininkai, vadovai) arba specialiai atrinkta auditorija (tik vartotojai, pardavimų vadybininkai, mokymų treneriai ir kt.), priklausomai nuo galimybių ir išteklių. Diskusijos dažnai rekomenduojamos, nes jų metu gimsta naujų idėjų. - Interviu kur kas privatesnis informacijos tačiau išsamesnis informacijos rinkimo būdas. Esant dideliam respondentų skaičiui gali pareikalauti daug resursų, todėl rekomenduoju taikyti respondentams, kurie tikrai gali duoti vertų dėmesio įžvalgų. - Anketinės apklausos paprasčiausias ir greičiausias iš visų rekomenduojamų būdų. - Stebėjimai metodas, kuomet vienas ar keli specialistai stebi įstaigos veiklą ir vykdomus procesus. Tai yra vienas iš brangiausių būdų informacijai rinkti, tačiau stebint įstaigos veiklą gali nuspręsti, kurios paslaugos turi potencialą, kurios ne. Proceso metu taip pat gali gimti papildomų minčių, kaip patobulinti koncepcijas. Vertinant paslaugų idėjas būtina atkreipti dėmesį ir į kitus aspektus, pavyzdžiui: politinę, ekonominę, teisinę, kultūrinę aplinkas; rinkos dydį, jos potencialą; paklausą ir pasiūlą; organizacijos finansinius; žmogiškuosius; kitus išteklius, reikalingus paslaugos įgyvendinimui; dera įvertinti konkurencijos lygį ir galimą konkurentų reakciją; nukopijavimo galimybes bei plėtojamos koncepcijos stiprybes ir silpnybes. Šiems rodikliams įvertinti galima rasti daugybę verslo modelio ir paslaugos 52

53 potencialui įvertinti skirtų koncepcijų, todėl toliau pateikiu, mano nuomone, tinkamiausius ir dažniausiai praktikoje naudojamus metodus: 9 lentelė Galimi modeliai naujos paslaugos analizei Nr. Metodas 1. SSGG (SWOT) 2. PESTLE 3. CATWOE 4. Tarpininkų interviu Trumpas apibūdinimas Šis modelis padeda įvertinti išorinius ir vidinius verslo/paslaugos aplinkos faktorius. Analizuojamos stiprybės, silpnybės, galimybė ir grėsmės. Koncepcija orientuota į išorinės aplinkos analizę sutelkiant dėmesį į: politinę, ekonominę, socialinę, technologinę, teisinę ir supančios aplinkos kintamuosius ir jų svarbiausius aspektus. Padeda greitai įvertinti paslaugos tikslus ir tinkamumą iš skirtingų perspektyvų: vartotojo, aktorių (asmenų, kurie dalyvauja procese), veiklas jungiančių procesų, Pasaulio (holistinis požiūris), aplinkos suvaržymų. Interviu forma iš tarpininkų gaunama informacija apie paslaugos stiprybes, silpnybes ir galimybes iš jų perspektyvos. Interviu leidžia įvertinti paslaugos galimybes. 5. Paslaugos modeliavimas Paslaugos kelio dizainas nuo pirmo kontakto tu paslauga iki paskutinio žingsnio. Vizualiai pavaizduota paslauga leidžia geriau matyti galimus trūkumus ir patobulinti procesą. Šiame vertinime dalyvauja ir vadovas. Jo vaidmuo proceso metu yra labiau patarėjo, tačiau analizės pabaigoje jis yra tas, kuris priima galutinį sprendimą nutraukti ar tęsti tolesnį projekto vystymą. Šiam etapui skiriama apytikriai 2 mėn. Konsultavimo paslauga. Kadangi praėjusiame poskyryje pasirinkta vystyti Erasmus+ programos konsultavimo paslauga, šioje dalyje galima remtis šio darbo tiriamojoje dalyje atlikta programos SSGG analizės bei atliktų interviu rezultatais, kuriu pagrindinės išvados yra: Erasmus+ fondo biudžetas kasmet auga; Kasmet mobilumo programoje norą dalyvauti pareiškia vis didesnis dalyvių skaičius; Dauguma švietimo ir ugdymo institucijų susiduria su dotacijos paraiškos pildymo sunkumais, kurie dažnai ir atgraso nuo aplikavimo kitais metais; Daug projektų yra atmetama dėl netaisyklingo arba reikalavimus neatitinkančio parengimo; 53

54 Jaučiamas stiprus poreikis projektų rašymo kompetencijoms ir Erasmus+ programos žinioms įgyti; Rinkoje nėra įmonių, kurios specializuojasi Erasmus+ programos konsultavime. Šie faktai rodo, jog rinka kasmet auga, kaip ir didėja finansavimo galimybės mobilumo dalyviams ir, nors Europos Komisijos paskirtos nacionalinės agentūros puikiai atlieka savo darbą šviesdamos visuomenę apie praktikos ir mokymosi galimybes užsienyje, projektų rašymo ypatumus ir reikalavimus, akivaizdu, jog to maža ir informacija nepasiekia visų norinčiųjų dalyvauti programoje. Ši situacija pagrindžia konsultavimo paslaugos poreikį ir paklausą rinkoje bei parodo kryptį, kuria toliau paslauga turėtų būti plėtojama. Tiesa, šiame darbe atliktas tyrimas yra apytikris, todėl siekiant tikslesnių ir patikimesnių duomenų rekomenduojama atlikti plataus masto anketinę apklausą, organizuoti, interviu arba diskusijos forma, renginius, kuriuose dalyvautų Erasmus+ mobilumo dalyviai ir dalintųsi savo nuomonėmis ir idėjomis. Dar galima atlikti stebėjimo vizitus švietimo ir ugdymo įstaigose, ir realiai fiksuoti kylančius iššūkius, problemas ir poreikius, kuriuos galima būtų patenkinti. Ši informacija būtų fiksuojama ir analizuojamas naujos paslaugos poreikis rinkoje. Strategiškai tikslingas žingsnis būtų respondentams ir renginių dalyviams papildomai pasiūlyti tapti NPV proceso dalimi ir įgyti tam tikras nuolaidas ateityje naudojantis įmonės paslaugomis. Tokiu būdu išlaikomi respondentai, kurie dalinasi savo įžvalgomis viso paslaugos kūrimo proceso metu ir ne tik tampa klientais, bet ir paslaugos ambasadoriais. Potencialaus kliento profilis Analizuojant Erasmus+ programą paaiškėjo, jog ji sudaryta iš trijų pagrindinių veiksmų (KA1, KA2 ir KA3), iš kurių KA1 labiausiai orientuotas į švietimo ir ugdymo sektorių, t. y. finansavimas skiriamas profesinio mokymo mokiniams, specialistams, kurie dirba mokytojais, lektoriais, mokymų vadovais arba yra švietimo įstaigų personalo dalis. Savaime suprantama, šie potencialūs klientai turi tradicines galimybes tobulintis ir dalyvauti įvairiuose mokymuose ir kituose ugdymo renginiuose, tačiau kursai jie paprastai yra brangūs ir ne visada efektyvūs, be to, juose dalyvaujant nėra lavinama užsienio kalba, tolerancija kultūrų skirtumams, neužmezgamos tarptautinės partnerystės ir nesidalinama gerąja praktika su kitomis šalimis. Erasmus+ programa minėtai tikslinei grupei suteikia galimybę dalyvauti mokymuose, atlikti praktiką arba išvykti tiriamiesiems vizitams (angl. study visits). Kaip minėta, tai ypatingai aktualu mokyklų iš švietimo įstaigų darbuotojams, kadangi tiek valstybės, tiek Europos Sąjunga ir Erasmus+ programa remia projektinę veiklą ir laiko prioritetine. Bet to, tarptautiškumas suteikia patrauklumo pačioms mokymo įstaigoms. 54

55 Potencialus klientas, remiantis apklausų ir Erasmus+ programos gido duomenimis, yra įvairios ugdymo mokyklos, viešos ir privačios įmonės, fondai, konsorciumai, užimtumo centrai, asociacijos, valstybinės įstaigos ir panašios organizacijos, kurios ieško darbuotojų tobulinimosi galimybių. Institucijos, kurioms gali būti naudingi profesinius, tarpasmeninius įgūdžius lavinantys ir su mokymo metodologijomis susiję kursai orientuoti į konkrečių atvykstančios organizacijos problemų sprendimą. Be mokymų, šios įstaigos ieško kitų mobilumo galimybių, pavyzdžiui, praktikos vietų užsienio įmonėse PM mokiniams bei tiriamųjų ar dėstymo vizitų pedagogams, lektoriams, treneriams. Kaip rodo interviu duomenys, tokios institucijos mažai nusimano apie Erasmus+ programą ir paraiškų teikimo procesą. Tai yra vienas pagrindinių faktorių, lemiančių nesidomėjimą potencialiomis mobilumo galimybėmis. Tiesa, Erasmus+ programos pastarųjų 3 metų statistika rodo, jog būtent anksčiau minėtos įstaigos linkę naudotis programos parama, kur kas labiau, nei aukštojo mokslo institucijos. Tai leidžia tikėtis potencialaus rinkos augimo. Čia pat paaiškėja konkretūs rinkos dalyvių poreikiai. Iš mokymus teikiančios įmonės, klientai tikisi visapusiško aptarnavimo ir bendradarbiavimo. Tikimasi konsultavimo paraiškos teikimo procese, derinant kelionės detales, įtraukiančių ir į praktinių gebėjimų ugdymą orientuotų mokymų, įdomios kultūrinės programos ir, esant poreikiui, pagalbos pildant mobilumo ataskaitas. Verta atkreipti dėmesį ir į klientų įvairovę. Šiame sektoriuje potencialūs vartotojai yra visų ES šalys narės, tad skiriasi ne tik anglų kalbos žinios, bet ir kultūra, lūkesčiai, reikalavimai paslaugoms, darbo etika, profesijai būdingos žinios, bet ir kai kurie elementarūs įgūdžiai (pvz. kompiuterinis raštingumas, administraciniai ir projektų rašymo gebėjimai). Todėl Mokėjimas prisitaikyti ir būti lanksčiam šiame sektoriuje yra didelis privalumas, kuris padeda kurti tvirtus ryšius su klientais Paslaugos dizainas Šio dalyje pateikiamas išsamus naujos paslaugos aprašymas, vertės pasiūlymas ir jos grafiškai pavaizduotas paslaugos veikimo procesas. Konsultavimas Erasmus+ programos paraiškų teikimo ir projektų rašymo klausimais. Mokymų įmonės teikiama nauja paslauga, kuria siekiama: informuoti ir šviesti visus, norinčius sėkmingai teikti paraiškas Erasmus+ fondo dotacijai gauti siekiant finansuoti organizacijų švietimo ir ugdymo ir partnerysčių kūrimo projektus, informuoti apie paraiškų teikimo procesus, su programos tikslais ir prioritetais susijusią būtiniausią informaciją, rekomendacijas ir teikti kitą reikalingą pagalbą. Siekiant optimalaus sprendimo, paslaugos pasiūlymas diversifikuotas ir keturis paketus. Projektų komandos arba konsultanto pirmo kontakto su užsakovu metu, konsultantas susipažįsta su 55

56 klientu, išsiaiškina ir įsigilina pagrindines jo problemas ir poreikius, susijusius su Erasmus+ programa ir pasiūlo vieną iš keturių standartinių paslaugos paketų: 1) Pagrindinės Erasmus+ programos projektų organizavimo informacijos teikimas. Į paslaugos paketą įeina: informacijos apie programą, paraiškos teikimo procesą, būtinų registracijų ir dokumentų pateikimą, terminus, keliamus reikalavimus atskiriems projektams, galimus dotacijų dydžius ir pan. teikimas, Ši paslaugos paketas taikomas ir rekomenduojamas kuomet vartotojas arba besikreipianti organizacija turi patirties projektų rašyme ir nori savarankiškai teikti projekto paraišką. Darbo forma: daugiausia bendravimas elektroniniais laiškais ir išskirtiniais atvejais telefonu. 2) Konsultacinio pobūdžio paslaugos paketas, į kurį įeina: pirmajame pakete išvardintos veiklos papildomai pridedant konsultacijos su klientų realiu laiku, diskusijos ir patarimai siekiant paaiškinti programos prioritetus, galimybes ir patarimus, kaip rengti projektą, kad jis turėtų daugiau šansų gauti dotaciją. Darbo forma: bendravimas elektroniniais laiškais, telefonu, Skype programa; 3) Bendradarbiavimas. Į paslaugos paketą įeina: pirmajame ir antrajame pakete nurodytos veiklos papildant jas įmonės konsultanto arba projektų komandos lygiavertiškai bendradarbiavimu su vartotojo organizacija rengiant projekto paraišką. Šis procesas apima projekto tikslų ir uždavinių formulavimą, pagalbą organizuojant projekto veiklas, programą, patarimai sprendžiant kelionės ir apgyvendinimo klausimus, dokumentų pildymą po projekto ir rekomendacijos integruojant įgytas žinias, kompetencijas ar kitus projekto rezultatus į organizacijos veiklą. Darbo forma: bendravimas elektroniniais laiškais, telefonu, Skype programa, nuotolinės konferencijos, susitikimai, komandiruotės į užsienio šalį. 4) Projekto įgyvendinimas. Į paslaugos paketą įeina: projektų konsultantas arba komanda, kuri rengia projektą, atlieka reikalingas registracijas, dokumentų teikimą partnerių paiešką, rūpinasi dalyvių kelionės ir apgyvendinimo klausimais, pateikia sąskaitas ir išrašo faktūras, pildo paraišką ir atlieka visas kitas susijusias būtiniausias funkcijas ir koordinavimo veiksmus už vartotojo organizaciją. Įmonė nepasirašo dokumentų, kitų formų, atlieka mokėjimų ir pervedimų, kurias privaloma atlikti užsakovui. Darbo forma: visi prieš tai minėti bendravimo ir bendradarbiavimo būdai ir formos. Nauda Vartotojui: - Profesionalų pagalba teikiant paraišką Erasmus+ dotacijai; - Informacijos teikimas ir greitas atsakymas į visus susijusius su mobilumu klausimus; - Paslaugos pasiūlymas pritaikytas skirtingiems vartotojų poreikiams; - Nėra įsipareigojimų dalyvauti įmonės mokymuose; - Vartotojas gali naudotis įmonės duomenų baze ieškodamas partnerių projektui; - Kontakto su klientu palaikymas ir rekomendacijos projekto rezultatų integravimui; - Galimybė dalyvauti įmonės rengiamuose projektų rašymo mokymuose. 56

57 Papildoma paslauga Paslauga Pardavimas Pirminis kontaktas Vartotojas Administracija Poreikių analizė Pirminio kontakto metu vartotojas susisiekia su įmonės administracija, kuri išsiaiškina vartotojo poreikius ir nukreipia jį sekančius etapus pasirinkti mokymų programą arba formuoja Erasmus+ projektų rašymo konsultavimo paslaugos pasiūlymą. Paslaugos pasiūlymas Mokymų pasirinkimas Sutarties pasirašymas Projektų komanda Paraiškos teikimas Mokymų komanda Mokymai Atsiliepimai Šiame etape projektų komanda arba komandos narys susipažįstama su vartotojo organizacija, išsiaiškina poreikius ir problemas, suteikia trūkstamą informaciją, konsultuoja paraiškos ar projekto rašymo aspektais, esant poreikiui projektas rengiamas kartu su konsultantu. Su klientu bendraujama iki pat projektoo pateikimo valandos. Sėkmingai gavus fondo dotaciją klientui papildomai pasiūloma pasinaudoti įmonės teikiamais mokymais, rekomenduojami projektų rašymo kursai. Nepaisant tolesnės eigos, paprašoma užpildyti atsiliepimo anketą arba pasidalinti savo patirti žodžiu. Su klientu periodiškai palaikomas kontaktas siunčiant naujienas el. paštu. 14 paveikslas. Konsultavimo paslaugos dizainas 57

58 Grįžtamojo ryšio sprendimai ir santykio su klientais palaikymas Moksliniuose šaltiniuose rekomenduojamos ir praktikoje naudojamos įvairios santykių su klientais ir atsiliepimų valdymo sistemos, todėl toliau pateikiami siūlymai, į ką reikėtų kreipti dėmesį kuriant šias sistemas. Projektuojant atsiliepimų valdymo sistemą, pirmiausia derėtų nuspręsti, kokią informaciją siekiama gauti iš pasirinktų informacijos kanalų. Tarp didelio jų kiekio galima išskirti keletą pagrindinių: socialinių tinklų platformos, elektroninis paštas, naujienlaiškis, susirašinėjimas įmonės internetinėj svetainėj, Google formos ir kt. specialiai atsiliepimų valdymui skirtos platformos (Qmeter, HelpScout, SurveyMonkey). Nors yra programų, kurios seka bet kokią informaciją apie objektą visame internete, mokymų įmonei rekomenduoju orientuotis į tris pagrindinius aspektus kuriant ryšius su klientais: 1) Socialiniai tinklai šiose platformose svarbu žinoti savo tikslinę rinką ir optimizuoti paskyros nustatymus taip, kad informacija pasiektų norimus vartotojus. Socialinės platformos išskirtinės tuo, kad paskyrų valdymas dažniausiai reikalauja daug dėmesio ir laiko, kadangi čia labai svarbus greitas atsakas į bet kokį pokytį: potencialiam vartotojui susisiekus paklausti informacijos, komentuojami paskyros įrašai, negatyvus atsiliepimas ar skundas, turinio valdymas, kiti pasiūlymai ir užklausos. Socialiniuose tinkluose galima automatiškai gauti atsiliepimų įvertinimus arba rengti trumpas apklausas, iš kurių taip pat galima gauti svarbią informaciją. 2) Internetinės svetainė internetinė svetainė turi didelį pranašumą, kadangi joje galima pridėti įvairiausių funkcijų, priklausomai nuo tikslų. Potencialus vartotojas nevisad skambins ar rašys laišką, tačiau galimybė parašyti žinutę ir iškart gauti atsakymą motyvuoja susisiekti kur kas labiau. Kitas aspektas kontaktų rinkimas. Šiam tikslui dažniausiai naudojama ir tinkamiausia naujienlaiškio prenumerata, kurią pildydamas potencialus vartotojas gali pasirinkti, kurias naujienas nori gauti. Tiesa, greitas atsakymas svarbus ir gavus el. laišką. Esant didesniam informacijos poreikiui, į svetainę galima pridėti trumpas, geriausiai vieno klausimo, apklausas, kurias atsakyti paprasta, tačiau informacija būtų vertinga. 3) Atsiliepimų anketos jos gali būti tiek popieriniame variante, tiek pildomos internete (rekomenduoju labiausiai dėl paprastumo ir efektyvumo grupuojant informaciją). Jų tikslas rinkti informaciją apie teikiamas paslaugas arba pasiūlymus kaip galima jas tobulinti. Galima pateikti iškart po paslaugos suteikimo arba kelios dienos po jos. 58

59 3.6. Paslaugos vystymas Šioje dalyje toliau plėtojama Erasmus+ programos konsultavimo paslaugos koncepcija. Projektuojami paslaugos įgyvendinimui reikalinga organizacinė struktūra, infrastruktūra ir marketingo sprendimai sėkmingam paslaugos įvedimui į rinką. Vadovas Asistentas Buhalterė Administracija Marketingas Pardavimų komanda Mokymų treneriai Projektų komanda 15 paveikslas. Rekomenduojama organizacijos struktūra 15 pav. pavaizduota rekomenduojama organizacijos struktūra konsultavimo paslaugai pradėti teikti. Tiesia linija pavaizduoti tiesioginiai ryšiai ir atskaitomybė, punktyrine netiesioginis bendravimas ir konsultavimasis su kitais organizacijos darbuotojais. Nepaisant išdėstytos struktūros, įmonei rekomenduojama kurti tarpfunkcines komandas ir bendrauti glaudžiai. Tai leidžia teikti aukščiausios kokybės paslaugas, efektyviai, greitai spręsti kylančias problemas, palaikyti pozityvų vidinį klimatą. Organizacijos pagrindinius ir svarbiausius sprendimus priima įmonės vadovas, kuriam tiesiogiai pavaldūs yra administracijos, marketingo ir pardavimų skyriai. Patariamąjį žodį turi buhalterė, o asistentas įgalioto asmens ir pavaduotojo pareigas, kuomet vadovas negali dalyvauti, konsultuoja kitus darbuotojus svarbiais klausimais, dalyvauja sprendžiant problemas. 59

60 Administracijos darbuotojai dalyvauja pirminiame kontakte su vartotojais, atlieka organizacijos vidaus valdymo pareigą, priima antraeilius sprendimus, koordinuoja mokymų trenerių ir projektų komandos darbą. Atsižvelgiant į darbo krūvį administraciją gali sudaryti 4-5 pastovūs darbuotojai, iš kurių 2 gali konsultuoti pagrindiniais Erasmus+ programos klausimais. Projektų komandos darbas susijęs su projektinės veiklos Erasmus+ programoje vykdymo konsultavimu. Į tai įeina: bendravimas su klientais, informacijos teikimas, projektų rašymas ir koordinavimas, partnerių paieška ir kitos paslaugų paketuose įvardintos veiklos. Projektų komandą, atsižvelgiant į didesnį darbo krūvį, gali sudaryti 9-10 darbuotojų, o ne sezono metu 6-7 darbuotojai. Marketingo komanda atsakinga už marketingo strategijos kūrimą ir jos vykdymą. Tai apima veiklų valdymą, reklamos kanalų paiešką, reklamos valdymą, rėmimą, įmonės internetinės svetainės, socialinių tinklų ir kitų platformų administravimą, turinio kūrimą ir publikavimą, viešo įvaizdžio sekimą ir formavimą. Šiems darbams atlikti ir atsižvelgiant į marketingo komandos krūvį, reikėtų bent 3 darbuotojų. Pardavimų komanda atsakinga už naujų klientų paiešką, bendravimą su esamais klientais, pasiūlymų paslaugų gerinimui teikimą, gali dalinai bendrauti su vartotojais socialinėse platformose. Rekomenduojamas komandos dydis paslaugos įvedimo laikotarpiu 2-3 darbuotojai, kuriu vienas gali specializuotis Erasmus+ programos klientų paieškai. Fizinė aplinka ir infrastruktūra Fizinės aplinkos sprendimai naujos paslaugos teikimui gana daug priklauso nuo įmonės esamos būstinės parametrų, pavyzdžiui, jei ši įsikūrusi arba nuomoja nuosavas patalpas plėsti įmonės personalą gali būti sudėtinga, dėl vietos stygiaus ir gali tekti dalį komandos kelti į dirbti kitose patalpose, kas gali brangiai kainuoti. Jei įmonė įsikūrusi verslo centre jai taip pat gali prireikti papildomų patalpų, tik čia plėstis gali būti lengviau, kadangi verslo centrai dažnai yra dideli ir pritaikyti tokiems pokyčiams. Tačiau abu variantai gali smarkiai išauginti paslaugos paleidimo kaštus, kadangi biurų nuomos kainos svyruoja nuo 9,5 /m 2 iki 15 /m 2. Puiki alternatyva gali būti bendradarbystės erdvės, kurių nuomos planai yra kur kas lankstesni. Bene geriausią kainą kainos ir patalpų santykį siūlo Kaune įsikūrusi Happaspace erdvė. Mėnesio planas erdvei, kurioje gali dirbti 3-22 asmenų komanda, kainuoja 290 be PVM. Verslo centrų arba bendradarbystės erdvių privalumai tokie, kad nereikia papildomai ieškoti konferencijų salių susitikimams arba konferenciniams skambučiams, reprezentatyvi aplinka, nereikia rūpintis papildomų baldų ir kitų instaliacijų diegimu, nereikia rūpintis parkavimo ir panašiais klausimais. Partneriai ir tarpininkai Konkrečiai Erasmus+ konsultavimo paslaugai daug tarpininkų nėra ir net nereikia, kadangi iš esmės tai yra informacijos teikimas ir projektinis darbas, kuris reikalauja bendravimo. Tačiau 60

61 tarpininkų gali prireikti atsiradus papildomai paklausai organizuojamiems mokymams. Tokiu atveju verta apsvarstyti apie galimybes bendradarbiauti su viešbučiais, svečių namais, nekilnojamojo turto brokeriais, keleivių vežimo ir turizmo įmonėmis. Visa tai gali pasitarnauti organizuojant mokymus ir kitus renginius. Gana svarbų vaidmenį čia atlieka turimi ir galimi partneriai. Jie gali labai pasitarnauti paleidžiant paslaugą į rinką kaip reklamos rėmėjai arba paslaugų subrangovai. Turint omenyje, jog paslauga dalinai atitinka nacionalinių agentūrų darbą, galima tikėtis įvairios paramos iš šių įstaigų. Potencialių partnerių sąraše dar yra: Švietimo mainų paramos fondas, Lietuvos suaugusiųjų švietimo asociacija, Lietuvos profesinio mokymo įstaigų asociacija, įvairios mokytojų asociacijos, Lietuvos edukologijos universitetas, įvairios profesinės mokyklos, ugdymo centrai ir pan.. Marketingo veiksmai Siekiant tinkamai organizuoti marketingo veiksmus ir reklamos kampaniją pirmiausia reikia numatyti marketingo tikslus ir uždavinius. Nustatytos projekto gairės padeda orientuotis ir kryptingai rengti veiksmų planą norimiems rezultatams gauti. Naujos paslaugos pagrindinis marketingo tikslas - parengti marketingo strategiją sėkmingam Erasmus+ programos konsultavimo paslaugos įvedimui į rinką ir ją įgyvendinti. Uždaviniai: - Sužinoti paslaugos potencialą rinkoje; - Ištirti konkurentų taikomus reklamos ir rėmimo veiksmus; - Atlikti įmonės vidinės ir išorinės aplinkos analizę; - Surasti papildomus partnerius ir kanalus rėmimo veiksmams; - Parengti marketingo strategiją ir veiksmų planą paslaugos įvedimui; - Sekti ir valdyti konsultavimo paslaugos įvedimo procesą; Naujai paslaugai įvesti į rinką pasirinktas universalaus marketingo strategija, t. y. viena strategija taikoma visiems tikslinės rinkos segmentams ir paslaugos strategija pasirinkta lėto skverbimosi. Kadangi rinkoje panašią paslaugą teikiančių konkurentų beveik nėra naujieną galima įvesti su aukštesne, nei rinkos, kaina, tuo tarpu, marketingui neskiriant didelio biudžeto. Kita tokį pasirinkimą patvirtinanti priežastis yra vartotojų įvairovė į tikslinio vartotojo profilį įeina įvairios bendrojo, pagrindinio, profesinio ir aukštojo mokymo įstaigos, suaugusiųjų ugdymo centrai, švietimo konsorciumai, asociacijos ir kt. iš visų ES šalių. Pritaikyti marketingo strategiją kiekvienam segmentui būtų sudėtinga ir brangiai kainuotų, todėl žengiant į naujas rinka taktiška būtų išbandyti marketingo pradinę strategiją, o vėliau, vadovaujantis surinktais duomenimis optimizuoti strateginius veiksmus. Toliau pateikiamoje lentelėje nurodyti marketingo veiksmai prieš paslaugos paleidimą, ją pristatant rinkai ir veiksmai po paleidimo į rinką. 61

62 10 lentelė Pagrindinių reklamos kanalų marketingo veiksmai Etapai Socialiniai tinklai Internetinė svetainė El. laiškai ir naujienlaiškis Kitos platformos ir svetainės Prieš įvedimą Paslaugą pristatant 1) Sukurti socialinių paskyrų strateginį valdymo planą; 2) Sukurti paskyras socialiniuose tinkluose (Facebook, Twitter, Youtube); 3) Rėmimo plano sudarymas 4) Optimizuoti paskyrų nustatymus tikslinėm rinkom; 5) Registracija Facebook business manager, Pixel; 6) Numatyti planuojamą kelti turinį, jo dizaino reikalavimus; 7) Žadinti smalsumą apie būsimą paslaugą žadinantį turinį, dalintis naudinga informacija. 1) Įrašų, apie naujos paslaugos paleidimą, kėlimas visose paskyrose, tikslinių vartotojų grupėse, paskyrose; 2) Pokalbio su susidomėjusiais asmenimis palaikymas, komentarų sekimas, atsakinėjimas į užklausas; 1) Sukurti naują arba pritaikyti esamą svetainę naujos paslaugos įvedimui (būtiniausių funkcijų įrašymas, dizainas); 2) SEO sistemos optimizavimas; 3) Google Ads registracija ir optimizavimas; 4) Turinio atnaujinimas ir naujos informacijos kėlimas; 5) Diegiama atsiliepimų ir tiesioginio bendravimo valdymo sistemos; 6) Tikrinamas svetainės veikimas, taisomos klaidos. 1) Aktualios informacijos apie Erasmus+ programą kėlimas; 2) Vartotojų sekimo sistemų duomenų analizė; 3) Užklausų atsakinėjimas; 4) Google Ads paleidimas ir optimizavimas; 5) Naujienas prenumeruojančių 1) Kuriamos vartotojų kontaktų duomenų bazės ir segmentai; 2) Renkami ir grupuojami esamų ir potencialių klientų kontaktai; 3) Kuriami įžanginiai, atsiliepimų, naujienlaiškio ir kiti laiškų šablonai, jų dizainas. 4) Išbandomas duomenų bazių ir sistemų veikimas. 1) Naujienlaiškio siuntimas; 2) Gaunamų užklausų atsakinėjimas ir informacijos teikimas; 3) Laiškų statistikos analizė. 1) Su Erasmus+ programa susijusių svetainių ir platformų paieška; 2) Tikslinės grupės svetainių išskyrimas; 3) Galimybių reklamuotis ir skelbti naują paslaugą partnerių kitose svetainės identifikavimas. 1) Skelbimų kėlimas tikslinių vartotojų interneto svetainėse ir tinklaraščiuose.

63 Etapai Socialiniai tinklai Internetinė svetainė El. laiškai ir naujienlaiškis Kitos platformos ir svetainės Po paleidimo Reklama partnerių paskyrose 1) Prieš ir po paleidimo laikotarpių surinktų duomenų apie lankytojus analizė, išvadų ir rekomendacijų teikimas; 2) išskiriami pagrindiniai poreikiai, naršymo įpročiai, labiausiai dominanti informacija; 3) Pradinės strategijos perprojektavimas atsižvelgiant į pateiktas rekomendacijas, naujo taktinio plano įgyvendinimas; 4) Keliamas atnaujintas turinys siekiant padidinti informacijos dalinimosi skaičius, organizuojami įvairūs konkursai ir akcijos; 5) Reguliariai atliekama paskyrų analizė ir vertinamas tikrinamas veiksmų efektyvumas. vartotojų analizė 1) Svetainės lankomumo srauto rodiklių analizė; 2) SEO variklio optimizavimas atsižvelgiant į raktinius žodžius ieškant svetainės ir paslaugų; 3) Svetainės naršymo rodiklių analizė išskiriant dažniausių lankytojų segmentus, potencialių vartotojų naršymo įpročius, aktualiausią informaciją ir temas; 4) Remiantis surinktais duomenimis ir pateiktomis išvadomis atitinkamai perprojektuojama internetinės svetainės strategija ir taktiniai veiksmai; 5) Esant poreikiui atitinkamai projektuojami ir kitų reklamos kanalų tinklai; 6) Svetainės duomenys peržiūrimi analizuojami periodiškai. 1) Analizuojama naujienlaiškių atidarymo procentiniai rodikliai ir gavėjų veiksmai atidarius laiškus; 2) Analizuojamas gautų laiškų turinys sisteminant siuntėjų dažniausiai užduodamus klausimus, aptariamas problemas ir aktualiausias temas. 3) Naujienlaiškio turinio ir strategijos atnaujinimas remiantis naujų prenumeratorių skaičiumi ir kitais naujai surinktais duomenimis; 4) Laiškų ir užklausų turinys reguliariai peržiūrimas siekiant išgryninti naujas problemas ir vartotojų poreikius. 1) Sekamas lankytojų srautas iš kitų svetainių siekiant identifikuoti veiksmingiausiu reklamos kanalus ir taktikas; 2) Skelbimai ir įrašai kitose svetainėse nuolat peržiūrimi; 3) Vartotojų lankomumo įpročiai reguliariai peržiūrimi ir analizuojami atitinkamai perprojektuojant taktinį planą ir veiksmus. 63

64 Tiek lentelėje patiekiamų, tiek kiti rėmimo kanalai visos kampanijos metu yra reguliariai analizuojami siekiant užtikrint artėjimą tikslų link ir uždavinių įgyvendinimą. Pirminiai duomenys vertinami individualiai, o pateiktos išvados apžvelgiamos bendrame paslaugos marketingo strategijos įgyvendinimo kontekste. Esant nukrypimų, aiškinamasi to priežastys ir galimi sprendimo būdai. Vienas tinkamiausių įrankių reguliariai marketingo strategijos analizei yra marketingo auditas. Jo metu įvertinamas įmonės rinkodaros plano vykdomieji ir kontrolės įgyvendinimo procesai, įmonės vidinė ir išorinė aplinkos bei rinka. Marketingo auditas identifikuoja, marketingo įgyvendinimo klaidas ir leidžia jas greitai pastebėjus ištaisyti. Paslaugos vystymo ir marketingo dalys yra ganėtinai plačios, tad joms galima pateikti platesnius ir išsamesnius projektinius sprendimus, tačiau dėl ribotos darbo apimties, pereinama prie kitų paslaugos vystymo etapų Paslaugos tikrinimas Šiame etape plėtojama paslaugos koncepcija tikrinama ir testuojama, bandant įžvelgti esamus ir galimus jos trūkumus, geriau įvertinti stipriąsias ir silpnąsias puses. Šis etapas yra būtinas ir labai svarbus paslaugos sėkmei rinkoje, nes šiame tiek paslaugos kūrėjai, tiek vartotojai, tiek darbuotojai mato visą paslaugos atlikimo procesą ir bandymų metu gali jau nebe teoriškai, bet praktiškai įvertinti paslaugos potencialą. Pagrindinis šio etapo tikslas įvertinti naujos paslaugos dizainą, atlikimo procesą ir atlikti būtinus pakeitimus. Paslaugos tikrinimo būdai: - Simuliacijos bene geriausias metodas analizuoti paslaugų naudą, efektyvumą ir sklandumą. Simuliacijos vyksta saugioje ir kontroliuojamoje aplinkoje, jų metu apmokytam darbuotojui skiriama užduotis arba situaciją, kurioje jis turi atlieka jam pareigas, kol atrinkta komisija stebi ir analizuoja procesą iš įvairių perspektyvų. Galimi įvairūs šios metodologijos variantai: simuliacija su klientu ir be jo, vieno darbuotojo, komandos ir įtraukiamas įvairus aplinkos manipuliavimas. - Stebėjimas kokybinio tyrimo metodas labiausiai tinkamas stebėti žmogaus elgesį ir procesų dinamiką. Šiuo atveju paslauga išbandoma nekontroliuojamoje ir natūralioje aplinkoje. Vertinamos realios, gyvenimiškos situacijos ir analizuojami pastebėjimai. Abiem paslaugos išbandymo metodais į stebėtojų grupę įtraukiami pirmos eilės darbuotojai, esami ir potencialūs vartotojais bei projekto komanda. Įžvalgos, gautos iš skirtingų dalyvių ir 64

65 perspektyvų suteikia galimybę pažvelgti į paslaugą giliau, atkreipti dėmesį į trukumus ir padidinti paslaugos sėkmę rinkoje. Atlikus bandymus, iš visų stebėtojų renkama informacija pasitelkiant apklausas, interviu, diskusijomis ir fiksuojant simuliacijoje ir stebėjime dalyvavusių aktorių. Ši informacija sisteminama, vėliau pateikiamos išvados ir rekomendacijos patobulinti paslaugos struktūrą, dizainą ir kitus aspektus. Atlikus pakeitimus, paslaugos tikrinimo procesas gali būti vėl kartojamas siekiant patikrinti ar atlikti pakeitimai duoda siekiamą rezultatą ir, ar neatsirado naujų kliuvinių Paslaugos paleidimas į rinką Tai yra paskutinis paslaugos vystymo etapas, kuriame konsultavimo paslaugos koncepcija yra visiškai parengta paleidimui į rinką, atlikti visi strateginiai, parengiamieji ir vykdomieji veiksmai. Priešingai, nei kiti etapai, šis pabaigos neturi. Paleidimo į rinką etapas ypatingas tuo, kad tai yra nesibaigiantis paslaugos stebėjimas, kontrolė ir palaikymas. 11 lentelėje pateikti rodmenys, kurie nusako paslaugos progresą ir įspėja apie esančius pokyčius vidinėje arba išorinėje aplinkoje. 11 lentelė Paslaugos progreso rodikliai Nr. Sritis 1. Vartotojai 2. Konkurentai 4. Finansiniai 5. Vidinė aplinka 6. Išorinė aplinka Rodikliai Nusiskundimų skaičius; paslaugų įvertinimo vidurkiai, apklausose ir internete; naršymo įmonės svetainėje laikas; įsitraukimo į dialogą ir informacijos dalinimosi socialiniuose tinkluose laipsnis; prenumeruojančių ir atsisakančių naujienų sekėjų santykis; Paslaugų kainų pokyčiai, rėmimo aktyvumas; bandymai kopijuoti, marketingo strategijų pokyčiai; tikslinės rinkos pokyčiai. Mėnesinė apyvartos dydis; investicijų pelningumo rodiklis; bendrasis pelnas; vidinė grąžos norma; pardavimai tenkantys vienam darbuotojui. Darbuotojų pasitenkinimas; darbuotojų motyvacija; Darbo našumas; Darbo dienos praleistos dėl ligos vienam darbuotojui. Šalies BVP rodiklis; bazinė palūkanų norma; valiutos kursas; emigracijos lygis; nedarbo lygis; šalies gyventojų skaičius; gyventojų išsilavinimo lygis; rinkos dydis; konkurentų skaičius ir užimama rikos dalis; valstybės politinė padėtis; įstatymų palankumas verslo vystymui ir kt. 65

66 Paslaugos rodikliai yra rekomenduojami, jie gali skirtis priklausomai nuo paslaugos profilio ir sektoriaus. Reguliari rodiklių peržiūra ir analizė leidžia pastebėti pokyčius rinkoje jiems dar neįvykus ir pasirengti iš anksto. Aplinkos ir konkurentų sekimas padeda sekti tendencijas technologijose ir politinėje, teisinėje, ekonominėje aplinkose ir nepamesti iš akių konkurentų, kurie lygiai taip pat seka rinką ir stebi vartotojų poreikius, galimybes pranokti varžovų organizacijas Projektinių spendimų išvados Trečioje šio darbo dalyje apžvelgtas visas naujos paslaugos vystymo procesas Erasmus+ programos sektoriuje nuo strategijos formavimo iki galutinio paleidimo. Pradžioje išsiaiškinome, jog NPV procesas negali būti pradėtas aiškiai nežinant organizacijos krypties, todėl buvo skirta dėmesio šiam svarbiam aspektui. Kuomet tapo aiškūs vizija, misija ir pagrindiniai tikslai buvo galima formuoti ir pačios paslaugos vystymo proceso strategiją, kurio rezultatas atsispindi visame skyriuje. Trumpai apžvelgiant kiekvieną etapą galima išskirti šiuos pagrindinius punktus: - Siekiant sėkmės projekte, būtina kurti mišrią komandą. Projekto grupės įvairovė leidžia pasinaudoti kiekvienos srities specialisto įžvalgomis ir idėjomis kuriant paslaugos idėjas ir jas vystant; - Siekiant neišklysti iš kelio dar proceso pradžioje rekomenduojama atlikti vartotojų tyrimą. Su jais bendraujant įvairiomis formomis išsiaiškinami pagrindiniai jų poreikiai ir opiausios problemos, kurias galima išspręsti, - Surinktą informaciją būtina analizuoti ir vertinti. Remiantis išvadomis galima lengviau ir kryptingiau kurti idėjas naujai paslaugai. Šiam procesui galima pasitelkti įvairius metodus ir būdus. - Paslaugos kūrimo ir vystymo procese būtinai turi dalyvauti ir vartotojai, nes jie yra galutiniai vertintojai ir sprendžia ar paslauga susilauks sėkmės rinkoje. - Ne visos idėjos yra genialios, o kai kurias galima ir sujungti. Štai kodėl būtina išplėstinė rinkos ir konkurentų analizė. Analizės etapas dar svarbus tuo, kad būtent jame nusprendžiama vystyti idėją toliau į paslaugos koncepciją ar projektą nutraukti. - Paslaugos dizaino ir vystymo etapai suteikia paslaugai stabilumo, t. y. išgryninama tikroji jos vertė vartotojui, kuriamas paslaugos dizainas, kuris būtų lengvai įgyvendinamas ir teiktų didžiausią naudą vartotojams. - Šiuose etapuose taip pat formuojamas bene svarbiausias paslaugos aspektas marketingo strateginis planas, kuris padarys ją matomą, komunikuos teisingą žinutę ir palaikys įgyvendinimo kontrolę. 66

67 IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS Šiame darbe analizuojamas mokymų įmonės galimybės įvesti naują paslaugą Erasmus+ programos sektoriuje. Pirmoje dalyje apžvelgiama mokslinės literatūros šaltiniai susiję pagrindine darbo tema. Nagrinėjami ir analizuojami inovacijų vystymo modeliai, jų tinkamumas paslaugų kūrimui ir įvedimui į rinką, vystymo proceso kintamieji vertinama tinkamiausia jų seka naujos paslaugos vystymui. Antroje darbo dalyje svarbiausias yra atliktas vartotojų tyrimas, kuris leido susisteminti Erasmus+ programos dalyvių mobilumo patirtis ir išgryninti pagrindines problemas ir iki šiol nepatenkintus poreikius. Taip pat atliktas įmonių tyrimas parodė mokymo įmonių praktiką šiame sektoriuje bei galimas naujos paslaugos idėjas. Tiriamojoje dalyje dar buvo pristatyta Erasmus+ programa ir supažindinama su darbo joje ypatumais. Paskutiniojoje darbo dalyje pateikiamo projektiniai ir praktiniai sprendimai naujos paslaugos įvedimui į rinką. Kiekviename poskyryje aptariami skirianti etapai ir kokių veiksmų derėtų imtis mokymų įmonei įvedant konsultavimo paslaugą į Erasmus+ programos sektorių. Toliau pateikiamos viso darbo išvados: Mokslinėje literatūroje apstu informacijos apie naujų produktų įvedimo teorijas ir strategijas, kadangi ši sritis tyrinėjama jau labai seniai, priešingai, nei paslaugų pristatymo rinkai koncepcijos; Būtent produktų susitapatinimas su paslaugomis (o ne atvirkščiai) paskatino akademinę bendruomenę labiau domėtis paslaugomis ir tyrinėti jų prigimtį verslo ir marketingo aplinkose; Dauguma sugalvotų inovacijų diegimo modelių yra orientuoti į fizinių gaminių integraciją rinkoje. Tai yra ne tik dėl paslaugų tyrimų trukumo, bet dėl klaidingo suvokimo, jog fizinis gaminys ir paslauga pardavimuose yra tas pats; Vėlesnį atradimai atskleidė paslaugos prigimties unikalumo bruožus, dėl kurių verslininkams, marketingo ir specialistams parduoti paslaugą tampa itin sudėtinga, o vartotojams trūksta pasitikėjimo ir apčiuopiamumo norint paslaugą įsigyti. Projektuojant paslaugos plėtojimo procesą ypatingai svarbu atkreipti dėmesį į vartotojo poreikius, patirtį ir išgyvenimus, kuomet teikiama paslauga, nes šie rodikliai formuoja vartotojo lūkesčius prieš paslaugos įsigijimą, ją teikiant ir po paslaugos suteikimo; Vienas iš pagrindinių paslaugos minusų yra tai, kad jos atlikime turi dalyvauti tiek įmonės specialistas, tiek pats vartotojas. Tai kelias papildomų nepatogumų pardavimo procesui ir abiems šalims. 67

68 Paslaugos vystymo procese akcentuojama, nors neprivaloma, sudaryti tarpfunkcines komandas, kurių pagrindinis privalumas yra žinių ir patirties diversifikacija. Šiam punktui taip pat priklauso ir bendrakūros filosofijos formavimas organizacijoje, kuomet į procesą įtraukiami ir pirmos eilės darbuotojai; Apžvalgos metu taip pat buvo atrasta, jog inovacijų kūrimui įmonei yra būtini tinkami vadybos principai ir sprendimai, einantys lygiagrečiai su vidinės organizacijos kultūros formavimu. Tikslingas vidinio klimato formavimas suteikia laisvę naujoms idėjoms pasireikšti ir drąsos jas įgyvendinti; Siekiant verslui išsilaikyti rinkoje ir sėkmingai konkuruoti, pravartu laikytis nuolatinio, cikliško tobulėjimo principų. Tokia filosofija leidžia paslaugų dizainą ir kokybę nuolat gerinti taip neužmiegant ant laurų ir išlaikant lyderio pozicijas rinkoje Atliktas tyrimas atskleidė, jog pagrindiniai Erasmus+ programos sunkumai, su kuriais susiduria norintys mobilume dalyvauti asmenys yra: žinių apie dotacijai gauti paraiškų teikimo tvarką trūkumas, žinių trūkumas apie Erasmus+ programą, silpni įgūdžiai projektų rašyme, prastas organizuotumas ir kt. Erasmus+ programos sektoriuje įmonės konkuruoja vienos su kitomis, tačiau bendras jų tikslas plėsti rinką, t. y. didinti mobilumo dalyvių skaičių, dėl šios priežasties jos kooperuojasi, siekdamos kurti didesnę naudą vartotojams; Išsiaiškinta, kad rinkoje mokymų suteikia reikalingą informaciją vartotojams, tik šiems įsipareigojus gavus dotaciją rinktis įmonės organizuojamus mokymus; Tyrimas parodė, jog Erasmus+ programoje edukacines paslaugas teikiančios įmonės beveik nenaudoja rinkodaros ir rėmimo strategijų, nedaro rinkos tyrimų; Mokymus organizuojančiai įmonei Erasmus+ programoje, tikslinę rinką sudaro visos švietimo, mokymo ir ugdymo įstaigos įskaitant darželius ir aukštąsias mokyklas, neformalaus ugdymo įstaigas, kultūros centrus, konsorciumus ir kt. Projektuojant naujos paslaugos strategiją svarbu atsižvelgti į organizacijos viziją, misiją ir skleidžiamą filosofiją, kadangi paslaugos kongruentumas su įmonės deklaruojamomis vertybės turi įtakos vartotojui priimant sprendimą dėl įsigijimo; Projektuojant naują paslaugą rekomenduojama turėti strateginį planą, pagal kurį kuriamas visas NPV procesas; Vienas iš kertinių elementų sėkmingam paslaugos įgyvendinimui yra išsamus rinkos tyrimas. Tai daryti reikėtų prie paslaugos kūrimą ir ją testuojant rinkoje arba kuriant jos dizainą.; 68

69 NPV procese rekomenduojam dalyvauti pirmos eilės darbuotojams ir vartotojams, kadangi šių grupių atstovai yra arčiau realios rinkos situacijos ir gali įvardyti koncepcijos potencialą rinkoje; Toliau pateikiamos galimos šio darbo plėtojimo rekomendacijos Mokymų įmonių pagrindinis dėmesys krypsta į tradicines rinkas, t. y. į verslo sektorius (B2B) arba pavienius individus (B2C), praleidžiant pro akis galimybių pilną Erasmus+ programą. Turint omenyje, jog tiek mobilumo dalyvių, tiek fondo skaičiai kasmet didėja, tampa neprotinga praleisti proga pasinaudoti šios rinkos siūlomomis galimybėmis. Kadangi analogiškos temos tyrimų nėra, verta mobilumo ir konsultavimo galimybes patyrinėti giliau skiriant daugiau dėmesio konkurentų tiesioginių ir netiesioginių konkurentų analizei bei atlikti papildomus tyrimus siekiant labiau išgryninti skirtingų segmentų vartotojų problemas ir poreikius. Papildomą dėmesį ir plačiau įsigilinti galima į mokymų temų naujumą, kadangi dauguma kursų yra vienodi arba labai supanašėję dėl vyraujančių tendencijų. Stebėjimais remtas tyrimas mokymo ir ugdymo įstaigose gali atskleisti netikėtų faktų, naudingų ne tik paslaugų vystymui. Šioje programoje įžvelgiu perspektyvą praktikų organizavimo paslaugos teikimui, kadangi profesinės mokyklos yra suinteresuotos išsiųsti savo studentus į užsienį stažuotis juolab, kad tokia praktika remiama fondo. Mokymų įmonės dažniausiai gali pasigirti įvairių įmonių kontaktų tinklu, todėl jaunų specialistų suradimas gali teikti buvusiems, esamiems ir potencialiems klientams papildomą pridėtinę vertę, kuri skatintų lojalumą ir pačiai įmonei. 69

70 LITERATŪROS SĄRĄŠAS 1. Alam, I. ir Perry, Ch. (2002). A customer oriented new service development process. Journal of Services Marketing, Batraga, A., Brasliņa, L. ir Viksne K. (2014). Identification of innovation ideas in its development process. Informacija apie Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: VDU, Nr Benedetto Di A. C. (1999). Identifying the Key Success Factors in New Products Launch. Journal of Product Innovation Management, Bhuiyan, N. (2011). A framework for successful new product development. Journal of Industrial Engineering and Management, Brodie, J. E., Mark S., Glynn, S. M. ir Little, V. (2006). The service brand and the servicedominant logic: missing fundamental premise or the need for stronger theory. Marketing theory, Castellion G. ir Markham K. S. (2013). Myths About New Product Failure Rates. Journal of Product Innovation & Management. 7. Chai, K., Zhang J. ir Tan, C. (2005). A TRIZ-Based Method for New Service Design. Journal of Service Research, Cooper G. (2000). Strategic Marketing Planning for Radically New Products. Journal of Marketing, 64(1). 9. Cooper G. (2001). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 3rd edition. New York: Basic books. 10. Cooper G. (2011). Winning at New Products: Creating Value Through Innovation 4th edition. New York: Basic books. 11. Covey R. S. (2010). Principais grįsta lyderystė. Vilnius: Alma littera. 12. De Jong, J. P. J. ir Vermeulen, P. A. M. (2003). Organizing successful new service development: a literature review. Management Decision, Dipak J. (2001). Managing New Product Development For Strategic Competitive Advantage. New York: John Wiley & Sons. Inc. 14. Drechsler W., Natter M. ir Leeflang H. S. P. (2013). Improving Marketing s Contribution to New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 30(3). 15. Duverger P. (2012). Using Dissatisfied Customers as a Source for Innovative Service Ideas. Journal of Hospitality & Tourism Research

71 16. Edgett, S. ir Parkinson (2006). Marketing for Service Industries-A Review. The Service Industries Journal. 17. Erasmus+ programos gidas. Prieiga per internetą: (prisijungta ). 18. Europos Komisija (2016) Annual work programme for the implementation of Erasmus+ : The Union Programme fo Education, Training, Youth and Sport. 19. Gaižutis, A. (2008). Marketingo pagrindai. (I dalis) Paskaitų konspektas. Vilnius: Vilniaus universitetas. 20. Gummesson, E., (1997). Relationship marketing as a paradigm shift: someconclusions from 30R approach. Management Desicion, 35(4). 21. Yu, E.ir Sangiorgi, D. (2017). Service Design as an Approach to Implement the Value Cocreation Perspective in New Service Development. Journal of Service Research. 22. Jayasimha, R. K., Nargundkar, R. ir Murugaiah, V. (2007). New Service Development (NSD): Role of Customer Contact Executives. The Journal of Business Perspective, (11) Lester, H. D. (2016). Critical Success Factors for New Product Development. Research- Technology Management, 27(1). 24. Melton, L. H. ir Hartline, D. M. (2012). Employee Collaboration, Learning Orientation, and New Service Development Performance. Journal of Service Research. 25. Najmi, M., Etebari, M. ir Emami S. (2012). A framework to review Performance Prism. International Journal of Operations & Production Management. 26. Pim, D. (2000). Knowledge-intensive Business Services as Coproducers of Innovation. International Journal of Innovation Management, 4(4). 27. Powers, S. (2017). Prieiga per internetą. (prisijungta ). 28. Puiu C., Stanciu M. ir Sirbu M. (2009). Understanding the strategic planning process. Revista Academiei Fortelor Testere, 1(53). 29. R. S. Kaplan ir Norton D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II. American Accounting Association, Santos-Vijande1, M. L., López-Sánchez A. J. ir Rudd J. (2015) Frontline employees collaboration in industrial service innovation: routes of co-creation s effects on new service performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(3). 31. Smith, B. (2004). Making Marketing Happen: How Great Medical Companies Make Strategic Marketing Planning Work for Them. Journal of Medical Marketing, Vargo, Stephen L. ir Lusch, F. R. (2008). Service-dominant Logic: Continuing the Evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, 36 (1). 71

72 PRIEDAI 72

73 Vadovų įtaka organizacijų sėkmei ir inovacijų kūrimui 1 PRIEDAS Šaltinis: Cooper (2001). 73